在某一個(gè)固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個(gè)突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此在供應(yīng)鏈管理中被稱為曲棍球桿(Hock**-stick)現(xiàn)象。其實(shí)在其他很多管理領(lǐng)域也存在這種現(xiàn)象，并且這種現(xiàn)象人為的因素占很大的比重，主要是管理者在政策制定時(shí)不懂管理學(xué)造成的。在我們的銷售管理中，曲棍球現(xiàn)象非常嚴(yán)重，增加了很多管理成本，降低了銷售隊(duì)伍士氣，養(yǎng)成了投機(jī)的短期文化。

    造成這種現(xiàn)象的主要原因就是薪酬設(shè)計(jì)造成：一家企業(yè)的銷售隊(duì)伍薪酬是這樣的設(shè)計(jì)的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規(guī)定：1，基本傭金：達(dá)到每月3萬元的銷售額（2.8萬－3萬之間都算完成任務(wù)），給予500元/月。2，銷售獎金：超出3萬元的，按照實(shí)際銷售額的10％給予提成。3，每月考核一次，下月發(fā)放。這種傭金與獎金設(shè)計(jì)會出現(xiàn)什么情況呢？第一個(gè)月銷售額1萬，第二個(gè)月為5萬。這就是曲棍球效應(yīng)。

    曲棍球桿現(xiàn)象帶來的嚴(yán)重問題之一，就是累積銷售額沒有增加多少，支付獎金卻增加了很多。上面的例子中一個(gè)銷售員企業(yè)就得多付3000元。為什么會這樣？兩個(gè)月如果每月3萬，兩個(gè)月只能拿1000元，如果采取訂單滯后，獎金就可以多拿4000元，沒有增加銷售額卻多增加獎金3000元。對企業(yè)來說是一個(gè)災(zāi)難，假如這家企業(yè)有銷售員工200位，那么每兩個(gè)月就得多付出60萬獎金，不虧損才怪。從人性的角度來看，每一個(gè)人如果發(fā)現(xiàn)采取訂單滯后可以多拿獎金，每個(gè)人都會這樣做。這樣做也沒有什么錯(cuò)。這時(shí)候很多銷售管理者就埋怨員工素質(zhì)太差，人品不好。其實(shí)這是銷售管理者無能的表現(xiàn)，應(yīng)該增加自己的管理知識。這種曲棍球現(xiàn)象更為嚴(yán)重的是讓整個(gè)銷售隊(duì)伍養(yǎng)成了一種鉆空子風(fēng)氣，整個(gè)銷售隊(duì)伍訂單滯后的文化就來了，那時(shí)作為企業(yè)方的損失更大。