本人有國企中10年的從業(yè)經(jīng)歷，原企業(yè)先改制，然后被收購了，就是這種情況，空降的總經(jīng)理大刀闊斧，把原先的廠長啊主任啊，一個(gè)不留都被發(fā)配了，所以你不用擔(dān)心這些關(guān)系戶的阻力，因?yàn)槟氵€沒有理解總經(jīng)理的想法，根
某公司一名清潔工，本來是一個(gè)最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險(xiǎn)箱被竊時(shí)，與小偷進(jìn)行了殊死搏斗。事后，有人問他的動(dòng)機(jī)時(shí)，答案卻出人意料。他說：“總經(jīng)理從我身旁經(jīng)過時(shí)，總會(huì)贊美我掃得真干凈”。且不說各
高級(jí)管理者往往認(rèn)為企業(yè)文化很難衡量或者很難改變。因此，許多人的選擇是，不對(duì)企業(yè)文化領(lǐng)域進(jìn)行投資——即使有很多事實(shí)表明，如果管理者能夠有技巧地進(jìn)行企業(yè)文化管理，企業(yè)將因此形成競爭性優(yōu)勢，進(jìn)而成就非凡、經(jīng)
【案例：實(shí)干型HR遭遇挑戰(zhàn)】 某貿(mào)易集團(tuán)公司，代理國際17個(gè)品牌的中國運(yùn)營權(quán)，按產(chǎn)品區(qū)別劃分為四個(gè)大型事業(yè)部，分別為女裝事業(yè)部、男裝事業(yè)部、皮業(yè)事業(yè)部、珠寶飾品事業(yè)部。其中，男裝事業(yè)部、女裝事業(yè)部動(dòng)作
企業(yè)的經(jīng)營管理是一個(gè)永遠(yuǎn)也談不完的話題，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營的一些理論和觀點(diǎn)也是層出不窮，企業(yè)在改制、發(fā)展的過程中不斷引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營理念，管理理念，不斷求經(jīng)拜佛，請(qǐng)專家，聘顧問，考察學(xué)習(xí)，各種辦法嘗試過之后，
陸軍上士弗雷德·希利克（Fred Hilliker）和羅伯特·奧海爾（Robert O'Hair）在巴爾的摩即將登上達(dá)美航空公司（Delta）的1625號(hào)航班，這是他們與另外32名美
——要么船翻人亡，要么創(chuàng)造奇跡。最近幾個(gè)月，我一直在幫忙編輯一本名為《世界級(jí)的績效》的書，該書作者M(jìn)ichael G. Winston曾經(jīng)先后在洛克希德馬丁、麥道、摩托羅拉、美林證券擔(dān)任首席領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略
作為HR的我為什么不愿意和老板溝通本意是好的，但往往沒理解事物的本質(zhì)，想當(dāng)然執(zhí)行，南轅北轍，只會(huì)離當(dāng)初的理想越來越遠(yuǎn)。從這個(gè)角度看，HR有時(shí)在績效考核上面的不作為，也許是件好事，至少是在慢慢的遠(yuǎn)離理想
首先，我們來分析一下人情分現(xiàn)象的成因。1.領(lǐng)導(dǎo)層的“中庸情結(jié)”人情分現(xiàn)象并非難以規(guī)避的，比如美國的通用，中國的華為、聯(lián)想等都能通過績效考核劃分出優(yōu)秀、良好和不足的員工。分析這些企業(yè)與人情分現(xiàn)象嚴(yán)重的企
時(shí)間過得真快，轉(zhuǎn)眼又到年底了，這不，前些日子和一些HR同行們聚會(huì)，就談到了年終評(píng)選優(yōu)秀員工表彰獎(jiǎng)勵(lì)的問題：年度優(yōu)秀員工評(píng)選出來了，是給予榮譽(yù)獎(jiǎng)杯，還是給予頒發(fā)獎(jiǎng)金？又或是給予加薪晉級(jí)，還是其它？相信各
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