執(zhí)行難的現(xiàn)象與對策

第一部分：為什么執(zhí)行難——執(zhí)行難的問題根源在那里？

◆原因：清談文化，中國文化的本質(zhì)是農(nóng)業(yè)文化，對東西的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化；

造成：兩極分化，下級揣摩上級的意圖，要么就是悟?qū)α耍淳褪菦]有領(lǐng)悟高層的精神；

結(jié)果：員工要么很平庸，要么是大徹大悟的能人，而這些能人就會自立門戶成立小公司，做大后又培養(yǎng)出無數(shù)能人成立小公司與自己競爭，周而復(fù)始。

◆原因：面子文化，中國人講究以情理服人，情在前理在后，先講關(guān)系和面子，再講道理；

造成：制度變形，對手下能人和親信是一套以換取忠誠，對員工又是另一套，大講制度；

結(jié)果：大量的制度執(zhí)行因人的不同而不同，久而久之，下屬發(fā)現(xiàn)與其遵守制度，不如投靠某某，在企業(yè)就形成或明或暗的幫派體系。

◆原因：人治文化，依靠能人，講究“用人不疑，疑人不用”，“能人第一，制度第二”；

造成：個人依賴，一個人能成就你，也就能毀掉你；

結(jié)果：這種依附體系本質(zhì)上是對個人的忠誠，而不是對事對公司的忠誠，建立在這種忠誠關(guān)系上的企業(yè)做的愈大，不是就愈危險嗎？

第二部分：執(zhí)行道路上的障礙——經(jīng)理人常犯的七大執(zhí)行錯誤

◆第一，追求完美：“我曾經(jīng)為得不到100而放棄、結(jié)果卻是0。若干成功經(jīng)驗和挫折告訴我：0.1>0！”

案例與方法：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂公司如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。

◆第二，考核A，獎勵B：“我們宣布講究實績、注重實效、卻往往獎勵了專做表面文章的人?！?

案例與方法：IBM為什么在90年代初連續(xù)虧損三年？

◆第三，眼睛里只有明星員工：“如果你眼里只有明星員工的話，你反面會使明星處于敵對環(huán)境，以致無形中牽制其成長，阻礙其發(fā)揮所長”

案例與方法：惠普李漢生空降方正后為什么失敗？

◆第四，到處是重點(diǎn)：一個領(lǐng)導(dǎo)人說：“我列了十項重點(diǎn)。”表示他根本不進(jìn)入狀況；

案例與方法：朗訊的CEO如何挽救自己的公司?

◆第五，過早樂觀：那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝，獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。

案例與方法：越戰(zhàn)中美國海軍上將如何活出來？

◆第六，不放棄任何機(jī)會：“如果有一個項目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個必要條件?！薄鴤髦?

案例與方法：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。

◆第七，迷信創(chuàng)新：“創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個賭注，并不是任何時候任何條件下都有資格去賭?！薄ν辛_拉CEO高爾文

案例與方法：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)。

第三部分：中層執(zhí)行戰(zhàn)略——猴子管理法：責(zé)任使人進(jìn)步

下屬總是問你很多應(yīng)該由他負(fù)責(zé)問題，你總是認(rèn)真的回答，為了確保你不會忘記這個問題，下屬總是會將頭探進(jìn)你的辦公室詢問道：怎么樣了？（這叫檢查）

。他們很樂意這樣做，因為你說要這樣做的，顯然你要對做錯的責(zé)任負(fù)責(zé)。

◆責(zé)任是一只猴子，不小心就背上了

◆猴子管理第一法則：鎖定責(zé)任

◆猴子管理第二法則：時間守恒，讓員工照顧好自己的猴子

◆猴子管理第三法則：溝通職責(zé)

◆猴子管理第四法則：授權(quán):讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)

◆猴子管理第五法則：作重要但不緊急的事，猴子才不會累死

◆猴子管理第六法則：猴子也需要快樂

◆猴子管理第七法則：檢查和監(jiān)督能讓猴子進(jìn)化

第四部分：高層執(zhí)行戰(zhàn)略——狼性領(lǐng)導(dǎo)原則

如果不是強(qiáng)者淘汰弱者，就是弱者淘汰強(qiáng)者.

1、忍辱負(fù)重：領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個結(jié)果導(dǎo)向的犧牲過程；

2、整體至上：領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽到公

3、自知之明：領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點(diǎn)可以使自己成為這一領(lǐng)域的老虎。

4、順?biāo)兄郏侯I(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。

5、血濃于水：領(lǐng)導(dǎo)者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的。

6、表里如一：領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是法不容情。

7、知己知彼：領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說明自己強(qiáng)大，而是說明自己比對手更用心。

8、授之以魚：領(lǐng)導(dǎo)者絕不把精力放在落后員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。

9、團(tuán)隊精神：領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現(xiàn)自我，整個集體定會變的強(qiáng)大。

10、持續(xù)基因：領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個團(tuán)隊凝聚的核心。

第五部分，執(zhí)行是戰(zhàn)勝對手的學(xué)問：世界優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)

◆第一，危機(jī)是創(chuàng)造出來的：“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰?！?

案例與方法：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。

◆第二，行動能力是淘汰出來的：“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的?！薄f爾奇

案例與方法：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力

◆第三，凡是已經(jīng)決定了的，就是對的：“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。”——哥倫布

案例與方法：哥倫布如何在方向錯誤的情況下，發(fā)現(xiàn)了新大陸。

◆第四，人們不會做你希望的，只會做你檢查的——“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！薄狪BM總裁郭士納

案例與方法：麥當(dāng)勞的核心競爭力到底是什么？

◆第五，沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變“如果你強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它?！薄狣ELL總裁戴爾

案例與方法：戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM成為全球計算機(jī)老大？

◆第六，備忘錄：“我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫?！薄獙殱岰EO雷富禮

案例與方法：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？

◆第七，親自作出表率：“沒有什么比總經(jīng)理的時間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？”

案例與方法：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖

第六部分：制度執(zhí)行力——建立不依賴能人的4R執(zhí)行系統(tǒng)

◆  第一，制度設(shè)計的三大入口

n  責(zé)任下移，自我管理；

n  我不相信，節(jié)點(diǎn)控制；

n  結(jié)果導(dǎo)向，使我受益；

◆   第二，制度管理——建立一套不依賴能人的執(zhí)行管控體系

n  R1（Result）：結(jié)果定義；門往哪里開，人就會往哪里走

n  R2（Responsibility）：一對一責(zé)任；千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)

n  R3（Review）：結(jié)果跟蹤；人們不會做你希望的，只會做你檢查和監(jiān)督的

n  R4（Reward）：即時激勵；你立即激勵什么，你就立即得到什么；

共 同 見 證

★和您今天下午的交流，將會改變我的后半生。

——廣州凌云集團(tuán)董事長凌云峰

★曹總年紀(jì)輕輕卻經(jīng)驗豐富，對于執(zhí)行力的理解很深刻，尤其能夠通過生動的、真實的操作案例，很好的結(jié)合了鴻藝集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)的背景，幫助我們解決了很多執(zhí)行方面的疑惑，為我們鴻藝的管理人員上了一堂優(yōu)秀的執(zhí)行課程，我們馬上就按照這些優(yōu)秀的做法去做！

——廣東梅州鴻藝集團(tuán)董事長蔡鴻藝

★在曹總的指引下大家圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行了一次深入的思考，將自己多年來的所思所想都充分的表述了出來。集重思一定會廣受益，這是我們第一次戰(zhàn)略思考的會議，大家都思考了很多，把我們自己描述的非常清楚。我相信只要把這些問題真正的落實下去了，我們就能“走正道，賺大錢”。

——西安華商報業(yè)集團(tuán)社長 張富漢