作者:張見明

一、迷失方向的績效管理

企業(yè)開展績效管理，常常陷入克扣員工工資的怪圈。比如一個(gè)員工本來每月的工資是4000元，可實(shí)施績效管理以后，他的4000元固定工資被分拆為3000元固定部分和1000元浮動(dòng)部分。從此，每月實(shí)際上的工資收入已經(jīng)達(dá)不到4000元。因?yàn)檫@浮動(dòng)的1000元，不是這里被扣了100元，或那里扣了50元。這就是中國式績效管理管理的通病，績效管理迷失了方向，績效管理迷失了應(yīng)有的目的。

績效管理的真正的目的是讓企業(yè)戰(zhàn)略落地，通過解碼戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、層層落實(shí)績效要求、與員工達(dá)成績效承諾。但企業(yè)要么是無戰(zhàn)略、無解碼；或是有戰(zhàn)略、無解碼。無論是前者或后者，均缺乏開展績效管理的前提條件。

績效管理首先必須要明確戰(zhàn)略，如果尚沒有明確的戰(zhàn)略，應(yīng)該先厘清、梳理企業(yè)的戰(zhàn)略，然后進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，再進(jìn)行戰(zhàn)略與績效管理的無縫連接。

戰(zhàn)略解碼是融合戰(zhàn)略管理、目標(biāo)與計(jì)劃管理、營運(yùn)管理、績效管理、執(zhí)行管理及薪酬激勵(lì)管理的新型管理工具。

戰(zhàn)略解碼是用路徑化、可視化、可衡量、指標(biāo)化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行、可檢查的日常行為的過程。

如果缺乏戰(zhàn)略解碼，而實(shí)施績效管理，常常會(huì)出現(xiàn)以下問題：

1） 為考核而考核，迷失績效管理的真正目標(biāo)，考核與工作形成典型的兩張皮現(xiàn)象。因?yàn)楸豢坼X，企業(yè)內(nèi)部缺少正激勵(lì)，不滿情緒彌漫、缺少正能量。

2） 有戰(zhàn)略，無解碼，產(chǎn)生對戰(zhàn)略理解在傳遞過程中的信息不對稱和信息的過濾和衰減，尤其是基層管理者和員工，對自身的日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略缺乏連接。

3） 企業(yè)缺乏統(tǒng)一的工作語言，尤其是缺乏指標(biāo)化的語言、缺乏可執(zhí)行的語言來描述戰(zhàn)略，因此缺乏對戰(zhàn)略的深入理解。

4） 缺乏有效的管理工具和手段來分解戰(zhàn)略目標(biāo)，以致戰(zhàn)略停留在書面、或僅僅張貼在墻上，無法將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動(dòng)。

5） 在績效評估中，沒有基于數(shù)據(jù)和事實(shí)、按照事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評估，更缺乏有效的輔導(dǎo)、反饋和改進(jìn)，打分走過場成了常態(tài)。

6） 績效系統(tǒng)缺乏個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的銜接，漠視對員工的職業(yè)發(fā)展和能力提升，讓員工看不到績效考核對其有什么好處。

7）缺乏跨部門之間的協(xié)同，影響執(zhí)行的監(jiān)控衡量，導(dǎo)致跨部門責(zé)任模糊不清。

二、戰(zhàn)略解碼的價(jià)值及如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼

如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能達(dá)到目標(biāo)。

企業(yè)有戰(zhàn)略，無解碼；或企業(yè)無戰(zhàn)略，無解碼，均不能保持持續(xù)獲利的能力和長久的競爭力。企業(yè)盡管有明確的戰(zhàn)略，但在日常工作過程中戰(zhàn)略卻得不到有效的執(zhí)行，績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間沒有有效的承接，缺乏企業(yè)層面的有效執(zhí)行力。

戰(zhàn)略解碼的最大益處在于溝通和參與，讓員工了解戰(zhàn)略，讓高層對戰(zhàn)略達(dá)成共識、并讓戰(zhàn)略牽引績效管理。戰(zhàn)略解碼讓戰(zhàn)略不僅僅是總經(jīng)理一個(gè)人的事情，同時(shí)成為全體員工關(guān)注的事情，成為全體員工可以為之努力的事情，成為全體員工可以每天為之貢獻(xiàn)的價(jià)值支撐點(diǎn)。

在進(jìn)行如何戰(zhàn)略解碼之前，我們先要確認(rèn)一下什么是戰(zhàn)略。

H.Mintzberg 用5P定義戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是:

計(jì)劃（Plan) :企業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)謀事在先，行事在后

計(jì)策（Ploy):企業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)精心策劃，講究策略

模式(Pattern):戰(zhàn)略必須形成一定的行動(dòng)

定位（Position):適應(yīng)外部環(huán)境，準(zhǔn)確定位

 觀念（Perspective):過程中強(qiáng)調(diào)集體意識，要求企業(yè)成員形成統(tǒng)一觀念、一致行動(dòng)

孫子解釋的戰(zhàn)略:

  道:道者，令民與上同意也?！髽I(yè)的使命、愿景及目標(biāo)

天:天者，陰陽、寒暑、時(shí)制也。——企業(yè)外部環(huán)境及發(fā)展機(jī)遇

地:地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也。——企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及有利

條件

將:將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！?jīng)營團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)才能

 法:法者，曲制、官道、主用也。——策略措施、政策制度、組織

架構(gòu)、資源配置、企業(yè)文化等

戰(zhàn)略始于使命與愿景。

戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與愿景的方法和路徑，使命與愿景是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)結(jié)果。

1、企業(yè)層面的戰(zhàn)略解碼，應(yīng)用平衡記分卡工具可以從以下七個(gè)層次進(jìn)行展開:

ü  我們?yōu)槭裁创嬖?，什么對我們重?-企業(yè)使命與價(jià)值觀

ü  我們希望的是什么-----------------------企業(yè)愿景

ü  我們的對策-----------------------------企業(yè)戰(zhàn)略

ü  詮釋戰(zhàn)略-----------------------------戰(zhàn)略澄清圖

ü  指標(biāo)和重點(diǎn)---------------------------平衡計(jì)分卡

ü  我們需要做什么-------------------目標(biāo)和行動(dòng)方案

ü  我需要做什么-----------------------員工個(gè)人目標(biāo)

戰(zhàn)略成果的輸出是:滿意的股東、愉快的客戶、高效的流程、士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍等。

2、戰(zhàn)略解碼在部門層面的主要內(nèi)容和步驟包括:

1）通過梳理確定部門職責(zé)和定位。

要承接上級的目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略解碼，首先應(yīng)明確本部門的職責(zé)與定位。這是部門層面進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的前提條件。但在實(shí)際工作中往往發(fā)生部門定位不明確的現(xiàn)象或者上級對你部門的定位與你對自己部門的定位發(fā)生偏差。這需要上下級之間的溝通，并統(tǒng)籌考慮公司的組織分工。

2）確定戰(zhàn)略牽引目標(biāo)。

結(jié)合部門的職責(zé)和定位，根據(jù)公司流程、戰(zhàn)略重點(diǎn)，提煉出本部門年度戰(zhàn)略牽引目標(biāo)。

3）描述部門戰(zhàn)略地圖。

可使用平衡記分卡工具，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和員工成長四個(gè)維度進(jìn)行確定策略主題，明確本年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)。對于職能部門和其它部門，建議使用魚骨圖來確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，明晰本年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)。

4）審視戰(zhàn)略澄清圖。

檢查審視戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)之間是否互相支撐、是否相互銜接、是否形成環(huán)環(huán)相扣、是否完整。

5）確定部門考核指標(biāo)和重點(diǎn)。

將戰(zhàn)略地圖或關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域戰(zhàn)略重點(diǎn)用可衡量的指標(biāo)化語言進(jìn)行表述，并定義每個(gè)指標(biāo)。

6）部門考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解責(zé)任矩陣。

落實(shí)和檢查上級指標(biāo)是否在下級得到層層落實(shí)，將指標(biāo)在部門內(nèi)部進(jìn)行再分解和落實(shí)到崗位，并形成個(gè)人績效計(jì)劃。

3、戰(zhàn)略解碼需要遵循的四個(gè)基本原則:

ü  垂直一致性原則。以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合部門自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和定位，自上而下垂直分解，保證縱向承接一致性。

ü  水平一致性原則。以公司價(jià)值創(chuàng)造鏈為基礎(chǔ)，結(jié)合核心業(yè)務(wù)流程，建立部門間的協(xié)同責(zé)任，保持橫向一致性。

ü  均衡性和導(dǎo)向性原則。均衡選取KPI指標(biāo)，短期與長遠(yuǎn)、內(nèi)部與外部、業(yè)務(wù)與管理、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等維度，充分考慮KPI指標(biāo)的牽引性。

ü  責(zé)任落實(shí)原則。應(yīng)用指標(biāo)責(zé)任分解矩陣，明確部門對上級目標(biāo)的承接和支撐，從高層到基層層層分解，為個(gè)人績效計(jì)劃提供依據(jù)。

三、戰(zhàn)略解碼會(huì)議

戰(zhàn)略解碼會(huì)議是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的重要形式。通過有深度的會(huì)議，高層之間對戰(zhàn)略解碼達(dá)成共識，行成統(tǒng)一的工作語言。會(huì)議應(yīng)充分應(yīng)用頭腦風(fēng)暴的方式、集思廣益，反復(fù)討論，企業(yè)一把手起到重要的推動(dòng)作用，電腦建議引進(jìn)外部專家擔(dān)任引導(dǎo)facilitator的角色，以免企業(yè)內(nèi)部人形成一言堂的情況。

公司層面戰(zhàn)略解碼會(huì)議議程舉例:

以上議程需要為2.5天時(shí)間，針對無明確戰(zhàn)略、無解碼的情況。

如果企業(yè)已經(jīng)有明確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，則可以從部門層面進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的承接，其步驟包括:

1）通過梳理確定部門職責(zé)和定位

2）確定戰(zhàn)略牽引目標(biāo)

3）描述部門戰(zhàn)略地圖

4）審視戰(zhàn)略澄清圖

5）確定部門考核指標(biāo)和重點(diǎn)

6）部門考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解責(zé)任矩陣

戰(zhàn)略解碼會(huì)議也需要2.5天時(shí)間。

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