供應(yīng)商是上帝

采購員徐大志剛從一家公司跳槽過來，半年多了還沒有適應(yīng)新公司的環(huán)境，最大的困惑就是供應(yīng)商不聽話。因為徐大志過去有著多年的采購經(jīng)驗，一來到公司，就被賦予重任，經(jīng)理就將十多家重要的供應(yīng)商交給了他負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)，職務(wù)也稱為高級采購專員。這幾家供應(yīng)商都被公司稱為戰(zhàn)略合作伙伴，公司的采購額的40%來自這十多家供應(yīng)商，重要的關(guān)鍵的原材料更是幾乎都是從他們那里購買的。徐大志將他們分為三種類型，壟斷供應(yīng)商；大供應(yīng)商；壟斷的大供應(yīng)商。

之所以徐大志難以適應(yīng)新公司的環(huán)境，還不如說他不適應(yīng)這些供應(yīng)商的風(fēng)格。在過去的公司供應(yīng)商管理讓他忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)：每年例行的供應(yīng)商審核，及審核后改進(jìn)措施的跟蹤；日常質(zhì)量問題的改進(jìn)報告；突擊檢查；緊急訂單處理；年度的降價，等等。特別是每年都會給供應(yīng)商下達(dá)一些指標(biāo)，例如，質(zhì)量改進(jìn)的項目，VA/VE項目，現(xiàn)場設(shè)備、人員、流程等按照采購方要求進(jìn)行整合等等。徐大志將自己稱為跨接公司與供應(yīng)商的一座橋梁，公司的需求通過自己轉(zhuǎn)達(dá)到供應(yīng)商，供應(yīng)商的產(chǎn)品通過這個橋梁準(zhǔn)確及時地傳遞到公司，工作做的有聲有色，每年供應(yīng)商的進(jìn)步也都非常顯著。而在這里，一切都變了，過去所有的方法都打上“此路不通”的標(biāo)志。供應(yīng)商的計劃和銷售就像一堵墻，根本無法跨越。所有的需求到了供應(yīng)商那里，無非兩個出路：被拒絕或是無聲無息地消失了。

態(tài)度的蠻橫更是讓徐大志受不了，過去每年他都會把供應(yīng)商一個個召來，談下一年的降價幅度，在這里，年底還沒有到，收到了供應(yīng)商的漲價通知書，只告訴你明年的價格是多少，沒有一絲一毫的講價余地?；匾粋€電話，連人都找不著，對方銷售員說，這是公司發(fā)的，和他沒有關(guān)系，所以和他談也沒有用。常用地一句話是，我做不了主，做得了主的人沒有。

常規(guī)的供應(yīng)商管理的方法無法執(zhí)行，去供應(yīng)商訪問，必須事先預(yù)約，不預(yù)約供應(yīng)商的生產(chǎn)線都不讓進(jìn)，更談不上突擊檢查了。質(zhì)量不合格報告，這里的質(zhì)量工程師開出的8D報告，對方根本不按照你的格式做，回你一個口頭通知。而幾個壟斷供應(yīng)商做法還要武斷：這就是該產(chǎn)品的質(zhì)量水平了，不合格、有問題是正常的。有些則根本沒有反應(yīng)。

訂單的管理更是棘手，大供應(yīng)商幾乎都要求給預(yù)測，給預(yù)測并不難，難的是對方只滿足預(yù)測的20%增幅及必須執(zhí)行70%以上的預(yù)測值，沒有預(yù)測不供貨。當(dāng)這個要求傳達(dá)給內(nèi)部時，計劃的回答是：銷售多變，而銷售說，這就是市場，客戶不會告訴你他的20%和70%。而壟斷供應(yīng)商則是另一個做法，有貨則給你，沒有貨拉倒，供應(yīng)商的解釋是：我也沒有辦法，誰要我給誰，供應(yīng)商不向公司索取預(yù)測，他們自己也沒有預(yù)測。訂單管理員心中根本沒有譜：計劃單拿到手，不知道供應(yīng)商接不接這張訂單，訂單下去了，是否能按時到貨。

客戶的臉就像七月的天，說變就變，計劃部門的緊急訂單也是層出不窮。別的供應(yīng)商對緊急訂單都是無條件的接收，而幾家壟斷供應(yīng)商的做法是，緊急訂單加價，不加價不接單。靈活性不差，就是價格硬朗；大供應(yīng)商的根本不理睬緊急訂單，倒也是，他們一般不會不按期交付，但也別想讓他們有提前的可能性。

公司管理層找徐大志談話時也要求，別的都可以忍受，對供應(yīng)商管理中最基本的底線是管好訂單，讓供應(yīng)商按時交貨，這個最起碼的要求能達(dá)到之后，再談別的，這是當(dāng)前供應(yīng)商管理的首要任務(wù)。

徐大志說，人們常說，客戶是上帝，采購是甲方，坐南朝北，在供應(yīng)商那兒是呼風(fēng)喚雨的，可在這家公司做的極不爽快，現(xiàn)在供應(yīng)商是上帝呀，這些上帝們還都高高在上。

公司的任務(wù)要完成，徐大志認(rèn)為得有一套與過去不同的方式。

討論：

采購如何對應(yīng)壟斷供應(yīng)商及大供應(yīng)商？

點(diǎn)評：

采購不會永遠(yuǎn)沉迷“上帝”美妙感覺之中，一份詢價單發(fā)出，供應(yīng)商蜂擁而至，任憑采購蹂躪，但不會總是這么美好。市場是平衡的。采購時時也會落入供應(yīng)商壟斷供貨的控制之中。你只有惟一的一家供應(yīng)商，或者該供應(yīng)商受到強(qiáng)有力的專利保護(hù)，任何其他商家都不能生產(chǎn)同類產(chǎn)品?；蛟S你已被高門檻攔住，處在進(jìn)退維谷的兩難境地，因為另尋門路不劃算。

要對付壟斷供應(yīng)商，有時還沒等動手就已產(chǎn)生挫敗感。力量的天平明顯偏向供應(yīng)商，盡管表面上看來，你可能無計可施，但自古無絕路，你仍可以找到一些行之有效的反措施：

全球采購。全球采購?fù)梢源蚱乒?yīng)商的壟斷行為。

再找一家供應(yīng)商。有時另找一家供應(yīng)商也是值得的。再發(fā)展一家供應(yīng)商的方式可以有多種。例如出借專業(yè)技能等。

增強(qiáng)相互依賴性。多給供應(yīng)商一點(diǎn)業(yè)務(wù)。這樣就提高了供應(yīng)商對你的依賴性。同時，你也要考慮的是你的采購量，而不是供應(yīng)商的營業(yè)總額。

更好地掌握信息。要清楚了解供應(yīng)商對你的依賴程度。雖然你所需的物料只有一家貨源，但也許供應(yīng)商也離不開你。

利用供應(yīng)商的壟斷形象。一些供應(yīng)商為自己所處的壟斷地位而惴惴不安。在受到指責(zé)利用壟斷地位時，他們都會極力辯白。即使一點(diǎn)不利宣傳的暗示也會讓他們坐臥不寧。

注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本。供應(yīng)商知道你沒其它貨源，可能會咬定一個價。但你可以說服供應(yīng)商在其它非價格條件上做出讓步。注意交易中的每個環(huán)節(jié)，全都加以利用?？偝杀局械拿總€因素都可能使你節(jié)約成本，而且結(jié)果往往令你大吃一驚。

以下是一些潛在的節(jié)約成本機(jī)會：

送貨：洽談適合你的送貨數(shù)量和次數(shù)，可以降低倉儲和貨運(yùn)成本。

延長保修期：保修期不要從發(fā)貨日期開始計算，從首次使用產(chǎn)品的時間算起。你始終可以持這種觀點(diǎn)：既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯，從真正使用產(chǎn)品的時間起計保修期，又有何不可？

付款條件：只要放寬正常的付款條件，都會帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣，也是一種可行的方式。

讓最終客戶參與。如果你能與最終用戶合作并給予他們信息，擺脫壟斷供應(yīng)商的機(jī)會也會伴你而來。例如，工程師往往只認(rèn)準(zhǔn)一個商標(biāo)，因為他們不了解其它選擇。向他們解釋只有一家貨源的難處，他們往往就可以讓你采購截然不同的元件。

一次性采購。如果你預(yù)計所采購產(chǎn)品的價格可能要上漲時，這種做法方可行。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本，權(quán)衡一下將來價格上漲的幅度。與營銷部門緊密合作，獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量。

協(xié)商長期合同。長期需要某種產(chǎn)品時，可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價格的控制。采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的最大需求量以及需求增加的時機(jī)。

與其他用戶聯(lián)手。與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購。由一方代表所有用戶采購會惠及各方。

對應(yīng)壟斷供應(yīng)商的策略也應(yīng)不同于其他供應(yīng)商。你不能因為你是客戶就想要什么就要什么，就得到什么。要多做戰(zhàn)略性思考與活動，同時要承認(rèn)此類供應(yīng)商對公司的貢獻(xiàn)大于一般供應(yīng)商。因為要開發(fā)具備壟斷地位的技術(shù)，需要很多投資。作為采購人員不能以感情用事，更不能情緒化。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨(dú)家供應(yīng)商，才是你應(yīng)該痛下殺手的對象。

“客大欺店，店大欺客”，管理供應(yīng)商是采購中的一個難題。大供應(yīng)商的好處是公司大，建制一般比較完善，質(zhì)量管理系統(tǒng)、物料管理、生產(chǎn)控制、生產(chǎn)設(shè)施一般比小公司好。在資金方面，大供應(yīng)商一般資金豐厚；在人員方面，大公司一般專業(yè)人員多，分工明確，可幫助采購方進(jìn)行科研、開發(fā)。還有可能大供應(yīng)商有獨(dú)到的技術(shù)，沒有強(qiáng)的競爭對手。等等?？瓷先ス?yīng)商占盡優(yōu)勢，管理上也很困難。但是，作為采購方，你總是有你的優(yōu)勢，關(guān)鍵是你認(rèn)識到?jīng)]有。

第一，供應(yīng)商總體雖大，但與你做生意的那個分部可能并不是很大。相比之下，你仍舊有絕對的規(guī)模優(yōu)勢。你仍舊可以發(fā)揮區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢，在談判中取得優(yōu)勢。

第二，供應(yīng)商雖有獨(dú)到技術(shù)，但采購方可通過開發(fā)新供應(yīng)商的方式來挑戰(zhàn)。因為任何供應(yīng)商，尤其是建制完善的供應(yīng)商，注重的不只是眼前的利益，更重要的是未來的生意。獨(dú)到技術(shù)的另一個問題就是其應(yīng)用范圍可能很窄，供應(yīng)商也不會很快找到新客戶。這些都可以給你帶來優(yōu)勢。

第三，要認(rèn)識到此類大供應(yīng)商、優(yōu)勢供應(yīng)商的獨(dú)特之處，因而采取不同的管理方法。公司大，官僚機(jī)制完善，在簽合同的時候一些法律條款可適當(dāng)考慮雙方平等（因為供應(yīng)商總部的律師可能跟你的律師一樣難對付）。當(dāng)然，如果涉及實(shí)質(zhì)利益，還是要努力爭取。對方的各層管理層的審批可能非常繁瑣，需要很多數(shù)據(jù)。

第四，協(xié)調(diào)采購組織內(nèi)部，做好物料的預(yù)測。讓組織內(nèi)部同事了解我們和供應(yīng)商的關(guān)系地位，盡可能的準(zhǔn)確預(yù)測。準(zhǔn)確會給雙方帶來巨大的利益。如果你要求供應(yīng)商增加產(chǎn)能、多雇人的話，或減量時，可盡量多提供預(yù)測數(shù)據(jù)，并清楚地解釋給供應(yīng)商。必要時，承諾一定時期的預(yù)測值。

第五，了解客戶的需求，大供應(yīng)商一般都有指標(biāo)，而且是多重目標(biāo)。我們應(yīng)該深入地探測這些大供應(yīng)商，特別是與我們打交道的銷售及其部門的主要目標(biāo)是什么？訂單的穩(wěn)定性，長期性，還是財務(wù)應(yīng)收帳款，供應(yīng)商看重那一塊？供應(yīng)商是如何評價他的客戶的？

第六，做好供應(yīng)商關(guān)系管理。要注意培養(yǎng)和發(fā)展和供應(yīng)商的感情關(guān)系。像銷售對待我們那樣對待大供應(yīng)商。幫供應(yīng)商解決一些實(shí)際問題，做好溝通，放下老大的架子，不要因小而不為。特別是搞好個人關(guān)系，心懷服務(wù)客戶的心態(tài)來管理供應(yīng)商，你的一些小善舉，往往會取得意想不到的作用。