消失的貨物破損證明

小陳是某公司的資深采購員，本年度，公司和某新增供應(yīng)商簽訂了采購合同，其中合同中約定交貨周期為三十天；并約定貨物到達(dá)采購方指定地點(diǎn)后，經(jīng)雙方驗(yàn)證，若貨物中存在破損或品質(zhì)等問題，不能正常用于生產(chǎn)，采購方不負(fù)責(zé)該批破損貨物的款項(xiàng)。

小陳根據(jù)公司采購生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)了第一次的采購訂單，一個(gè)月后，根據(jù)合同約定，供應(yīng)商送貨至公司指定地點(diǎn)，并通知小陳進(jìn)行貨物驗(yàn)收，在驗(yàn)收過程中，小陳發(fā)現(xiàn)，貨物由于包裝不當(dāng)，運(yùn)輸過程中造成10%貨物破損。經(jīng)雙方驗(yàn)證，該批貨物不能正常用于生產(chǎn)，因此，供方人員給小陳出具了貨物破損證明，由雙方簽字確認(rèn)，其他貨物正常進(jìn)倉。

在后續(xù)辦理請(qǐng)款申請(qǐng)，由于貨物發(fā)生損壞，需提供貨物破損證明等資料。但小陳發(fā)現(xiàn)該證明遺失了，小陳害怕承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，考慮對(duì)方?jīng)]有證據(jù)證明他簽過貨物破損證明，因此，小陳堅(jiān)決不承認(rèn)對(duì)方有開具該證明，并否認(rèn)雙方簽字確認(rèn)。

供應(yīng)商要求采購方按合同要求付清貨款，并要求提供貨物破損證明，作為不能全部貨款付清的證明，但采購方因該證明的遺失，不能提供證據(jù)，但如全部貨款付清，又會(huì)造成公司的利益受損，因此堅(jiān)決不肯打款至供應(yīng)方，由于雙方公司均不能提供實(shí)質(zhì)證據(jù)證實(shí)貨物到達(dá)采購方收貨地點(diǎn)時(shí)，貨物是否全部正常，因此，供應(yīng)商把采購方告上了法庭，要求采購方全額付款。

在公司行政部門調(diào)查該時(shí)間期間，當(dāng)時(shí)在貨物交收現(xiàn)場(chǎng)的有關(guān)人員私下稱，有見過小陳在貨物破損證明上簽字并收取保存，但小陳仍堅(jiān)決否認(rèn)。就這個(gè)事情，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)約談小陳，稱雖然公司有著非常嚴(yán)厲的處罰條例，但小陳如把遺失的證明交出，可免除小陳的法律責(zé)任及相關(guān)損失的補(bǔ)償，公司為此可以網(wǎng)開一面。

小陳在約談后，回到自己辦公室，偶然在辦公桌的抽屜中，發(fā)現(xiàn)了遺失的貨物破損證明，小陳左思右想，是否應(yīng)該交出來呢？如把這個(gè)證明提供給公司，后果是什么呢？如果不交，又該怎么辦呢？

討論：

1. 在這個(gè)案子中，公司的管理有哪些漏洞？應(yīng)該如何防止？

2. 采購員如何防止類似事件？

3. 公司應(yīng)該如何有效處理采購員的問題？

點(diǎn)評(píng)：

開始討論這個(gè)案例時(shí)，會(huì)有一個(gè)悖論：如果公司要處理這個(gè)員工，這個(gè)員工就絕對(duì)不會(huì)將單據(jù)交出了，公司會(huì)蒙受巨大的損失；但如同行政部門的聲稱，拿出了了不處理員工，那么今后的其他員工犯錯(cuò)誤是否只要拿捏住公司的軟肋，就可以要挾公司呢？這個(gè)先例可不可以開這個(gè)口子，會(huì)不會(huì)后患無窮呢？如果是先將采購員的單據(jù)騙出來，在懲罰他，這可以解決前面的悖論。但公司對(duì)于其他員工的信用何在？今后還有誰相信公司呢？

從泰勒的科學(xué)管理開始，企業(yè)家學(xué)會(huì)了轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的辦法，管理者都不愿承擔(dān)因員工的失誤所造成的損失，而把這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到工人頭上。這種興起于19世紀(jì)鐵路大發(fā)展時(shí)期的管理方法曾被稱做““抓罪犯”“。

在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現(xiàn)代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯(cuò)誤理念。這種管理模式對(duì)提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質(zhì)量都無濟(jì)于事，而且只會(huì)增加成本。實(shí)際上，任何問題，當(dāng)發(fā)現(xiàn)時(shí)，就已經(jīng)產(chǎn)生了損失。盡管這種損失可以讓員工承擔(dān)，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展可能是一種更大的損失。況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設(shè)前提是把所有問題都?xì)w罪于員工，而同管理者和企業(yè)系統(tǒng)無關(guān)。事實(shí)上，大量的質(zhì)量問題屬于“系統(tǒng)錯(cuò)誤”(指不是員工個(gè)人錯(cuò)誤而是生產(chǎn)系統(tǒng)本身的錯(cuò)誤，具體例證可以見紅珠實(shí)驗(yàn)和漏斗實(shí)驗(yàn))，把這種由于制度和工序的錯(cuò)誤歸責(zé)于員工，是打錯(cuò)了板子。

上面的闡述來自于戴明的“管理十四要點(diǎn)”，即他為經(jīng)理人在質(zhì)量管理中提出的十四點(diǎn)建議。戴明認(rèn)為，管理的十四要點(diǎn)是美國(guó)工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，也是日本高層管理者從20世紀(jì)50年代以來不懈努力的方向。不論公司大小，不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，甚至不論是營(yíng)利性組織還是非營(yíng)利性組織，都可以用上這十四要點(diǎn)。創(chuàng)造一個(gè)改善產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)不變的目的，也對(duì)于這個(gè)案例最好的解決方案。

我們應(yīng)該看到，這些單據(jù)的保管不當(dāng)，是由于公司的管理系統(tǒng)和流程的問題，而不能歸罪于采購員的不小心，如果不改進(jìn)，公司的票據(jù)管理流程，類似的事件還會(huì)發(fā)生的。管理者的態(tài)度和公司的流程是解開這個(gè)悖論的一把鑰匙。