開水燙死豬

亂云低薄暮，急雪舞回風(fēng)。在一個陰霸的冬日里，采購經(jīng)理召開了全體采購員會議。經(jīng)理將所有PPV指標逐一落實到每一位采購員。（PPV：Purchasing Price Varies 采購價格變動）。采購員戲稱，PPV是他們頭上的一把刀。如果價格增長，那么財務(wù)報表上的數(shù)字是負的，顯現(xiàn)紅色。接下來，上面就要興師問罪了。太紅了，還會有人事變動，稱為換崗或輪崗，更有甚者，會有人離開公司，所以會議的氣氛異常凝重。當(dāng)然，這樣的會議每年都會有，每個月還要審查、檢討、考核、落實、跟蹤。自四年前開始，萬得利公司管理層根據(jù)上游客戶降價和初級原材料漲價的壓力，要求采購將上游的壓力分解到供應(yīng)商那里。

但降價指標最終還是完成了。特別是，采購員周小虎手頭管理的17個機械加工件。它是由蘇轱機械公司提供的。四年內(nèi)，周小虎迫使該供應(yīng)商降價25%到30%。周小虎抓住了一個很好的機會。他把該供應(yīng)商——蘇轱機械公司的所有部件進行重新詢價，結(jié)果一個臺州的臨海公司的報價低出40%左右。這下，周小虎向蘇轱機械公司攤牌：要么降價，要么他就把部件給臺州的臨海公司做。當(dāng)時整個機械加工的競爭非常慘烈。行業(yè)不是很景氣，作為一個營業(yè)額十幾億美金的大公司，對于一個幾百萬美金的小供應(yīng)商，你總是有足夠的力量來控制的。無奈之下，蘇轱機械公司為了生存而被迫降價。

但蘇轱機械公司的質(zhì)量，交期則每況愈下，還不如老太太過年——一天不如一天。按照萬得利公司的慣例，如果供應(yīng)商的按時交貨率一旦低于90%，供應(yīng)商就得做根源分析并提出改進方案和8D報告。但對蘇轱機械公司來說，這規(guī)定是規(guī)定，從來沒見過任何改進措施，按時交貨率一直是75%左右，有時更低。退貨、不合格品常有發(fā)生。

萬得利公司領(lǐng)導(dǎo)早已暴跳三尺，總經(jīng)理威脅要更換供應(yīng)商了。但周小虎知道，其他供應(yīng)商，例如臺州的臨海公司的報價雖然低出40%左右，但其零件加工要求達不到公司的標準。更換供應(yīng)商，這樣的價格沒有人愿意做。而且模具，工裝夾具等等的開發(fā)，一個機器一個樣，無法從蘇轱機械公司轉(zhuǎn)移到新供應(yīng)商哪。還有采購部只負責(zé)價格，而質(zhì)量由質(zhì)量部分工管理。周小虎更要考慮PPV指標。表面上看，萬得利公司得到降價，一年能省個幾十萬美元；但本質(zhì)上，質(zhì)量問題、交貨問題卻讓這幫采購員、工程師疲于奔命。公司財務(wù)也無法統(tǒng)計這個質(zhì)量、交期差而形成的質(zhì)量成本。

蘇轱機械公司是一家私人公司。公司齊老板也跑到萬得利公司的采購部來抱怨：一個公司的利潤率有多少個25%可降！蘇轱機械公司現(xiàn)在幾乎無利可圖，負擔(dān)不起有有經(jīng)驗的技術(shù)工人，就甭提工程技術(shù)人員和管理人員了，于是質(zhì)量、交貨率一日不如一日。齊老板苦笑道，“因為實在無利可圖，我們也是死豬不怕開水燙，腳踩西瓜皮——滑到哪是哪。也許改天我就上街要飯去了，本來我就是要飯出身的。我是兩頭不是人，原材料價格是一骨碌往上跑，唉，你的價格你作主，我的價格他作主！”。周小虎常常去供應(yīng)商做現(xiàn)場考核，對供應(yīng)商生產(chǎn)線非常了解，也明白齊老板說的苦衷。頗有同是天涯淪落人的感覺。

萬得利公司內(nèi)部的質(zhì)量部的SQE（供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師）則抱怨到，蘇轱機械公司實在滑坡太大了。使得質(zhì)量部的工作量加大。要求改變現(xiàn)狀。采購部則有人反駁道，供應(yīng)商質(zhì)量管理工程師就是要管理供應(yīng)商質(zhì)量的。價格要下來，質(zhì)量要上去，“兩手都要抓，兩手都要硬”。公司里有位“哲人”則發(fā)出不同的聲音，“應(yīng)該意識到供應(yīng)商和客戶即買方、賣方的關(guān)系必須是建立在互惠、互相盈利的基礎(chǔ)上。（國際交往尚且如此，何況公司之間的貿(mào)易）一件讓供應(yīng)商賠本的買賣絕對不是好買賣。羊毛出在羊身上，買方遲早都要付出代價的。作為采購，也應(yīng)該時刻考慮每項決策的長遠影響。到最后供應(yīng)商虧本經(jīng)營的時候，也是采購員失職的時候。中國儒家哲學(xué)中的《中庸之道》講究平衡，經(jīng)過幾千年的實踐驗證，還是很有道理”。但這位“哲人”他不是采購，不了解采購的艱辛。高調(diào)誰都會唱，站著說話不腰疼，可是具體怎么實施？如何找到這平衡點呀？

但采購部畢竟是采購部，PPV是一把時刻懸在頭上的刀。提醒著每一位采購員：降價，降價，再降價。

討論：

1． 分析案例描述中的問題，列出萬得利公司采購手段中的優(yōu)點及缺點，及潛在的風(fēng)險。

2． 幫助萬得利公司設(shè)計合理、適用的供應(yīng)商控制改革方案，并能說服公司的管理層和財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。

點評：

降價，降價，再降價，是采購永遠不變的主題。采購部及每一位采購員都要為此付出努力，而且是努力得越多，收獲的也越豐盛。企業(yè)的管理層也深知這一點，給采購部多一點的壓力沒有錯，早年有句話“人沒壓力輕飄飄，井沒壓力不出油”，采購員做的就是這個職業(yè)，不應(yīng)該抱怨，PPV是一把時刻懸在頭上的刀。提醒著采購不斷地去尋求降價的可能和機會。壓力能產(chǎn)生前進的動力。

但PPV不是降價的全部，更不是采購的全部。采購不但要降價，還要尋求降低成本的方法。最重要的是考慮整體成本。關(guān)注的成本問題上，從采購價格發(fā)展到整體成本，采購要有能力挖掘出自一個合同的起點到終點的所有成本，包括需求分析，規(guī)格制定，選擇供應(yīng)商，談判，訂單形成，供應(yīng)商生產(chǎn)，運輸，及企業(yè)的活動包括分揀，檢驗，搬運，存放，質(zhì)量成本，安裝使用，能耗、維修，直至生命周期結(jié)束的處理及回收等，所生成的所有費用。在整體成本的形成的價值鏈中努力找出降低成本的機會，實現(xiàn)成本真正的降低。

在有能力控制供應(yīng)商成本的條件下，成本分解是采購最有力的工具，做好采購物料的詳細的成本清單，列出每一項費用，并詳細核算。既保證價格的合理性，還給供應(yīng)商留有一定利潤，使其能有積極性。

即使在在尋求價格降低的過程中，也不應(yīng)該以降低質(zhì)量為代價，這要求采購要與質(zhì)量部門密切合作，同時對供應(yīng)商施加影響，在質(zhì)量改進上做文章，通過質(zhì)量提升，提高效率，降低不合格品率，減少浪費，最終達成成本的改善。確保不會有偷工減料的可能發(fā)生。

因而，采購不僅僅是坐在辦公桌前，依靠談判和壓力讓供應(yīng)商降價，而是還要深入供應(yīng)商的生產(chǎn)現(xiàn)場，一起通過QCC小組，改善小組，工藝改進等活動來達到成本改進的目標。

在成本改善中，除了向供應(yīng)商要效益以外，還需要從內(nèi)部的各種活動來降低成本，在內(nèi)部活動中最重要的一項是標準化。通過采購標準化的產(chǎn)品，或提高物料的通用性，可為公司節(jié)約找到新的途徑。再有價值工程/價值分析也是一項常用的工具，發(fā)現(xiàn)一些多余的不必要的功能和部件進行改革和削減，對于不影響客戶滿意及客戶體驗的的物料，找到便宜的替代品或者降低要求，等等的措施，都是企業(yè)需要推動的活動。

在內(nèi)部的活動中，流程上的改善也是需要關(guān)注的，例如，庫存的降低也是采購的努力方向之一，通過減少訂貨量，做好計劃等措施，或利用供應(yīng)商管理庫存，JIT，Milkrun，集中配送，第三方物流等方法，轉(zhuǎn)移庫存，以達到為企業(yè)降低成本的目標。

再有，在采購過程中，交付周期對成本的影響也是巨大的。有些企業(yè)做過測算，每降低一天的交期，相當(dāng)于價格降低0.5-1%。另外，通過供應(yīng)商的重組，地域的整合，也有機會達到成本降低的目標。

供應(yīng)商管理最重要的三大指標是質(zhì)量、交期和價格。采購在降價的同時，要兼顧質(zhì)量和交期的平衡。 

在這個案例中，如何測量成本的降低是我們的關(guān)注點之一，如果企業(yè)的管理層僅僅考核PPV，則采購就有可能把所有力量撲在降價的努力上。在衡量指標上，除了PPV，還要考慮《成本削減額》，就是統(tǒng)計所有的、通過各種方法特別是通過項目所達成的成本改善。我們稱之為兩條腿走路，利用目標導(dǎo)向的改變，引領(lǐng)采購更加聚焦于整體成本和成本削減，在必要時采購應(yīng)該主動設(shè)計本部門的戰(zhàn)略目標，建立《整體成本》及《成本削減》的考核制度。并取得管理層的支持和理解。幫助企業(yè)樹立整體成本及通過改善項目活動降低成本的思維方式，共同探求降低整體成本的方式方法，并使得整個企業(yè)都為之目標而努力。

再進一步地，在以保障組織供應(yīng)的長期質(zhì)量穩(wěn)定性和與供應(yīng)商共同努力降低成本的基礎(chǔ)上，采購也由過去的降價目標，單純的考核價格比較，轉(zhuǎn)向采購對公司在價值，在財務(wù)上的貢獻值來體現(xiàn)。增值是采購組織的更高目標。