被獎(jiǎng)金擾亂的供應(yīng)鏈

晶源堡公司是一家休閑食品生產(chǎn)企業(yè)，消費(fèi)者的需求波動(dòng)很大。需求一般由季節(jié)、天氣、節(jié)日及重大事件、活動(dòng)等因素混雜綜合而成。呈現(xiàn)出一幅非常復(fù)雜多變的趨勢(shì)。往往事先無法預(yù)測，但事后分析，都能找到波動(dòng)的背后真正原因。好在利用庫存還是可以調(diào)節(jié)、平抑一些庫存的波動(dòng)，最近公司進(jìn)行管理理念的革新，推行精益化生產(chǎn)，對(duì)庫存也開展了削減：“庫存是最大的敵人”，“庫存等于浪費(fèi)”，“零庫存是現(xiàn)代管理的提升的標(biāo)志”，等等。實(shí)施零庫存管理之后，生產(chǎn)部門的反應(yīng)還是不錯(cuò)的，但采購面臨到巨大的壓力：供應(yīng)商的供貨狀況時(shí)好時(shí)差，阻礙公司的精益生產(chǎn)的順利實(shí)施。

晶源堡公司的一位老采購員發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，無論最終客戶的需求如何波動(dòng)，他們的一個(gè)主要供應(yīng)商的各季度內(nèi)供貨量都遵從了同一規(guī)律，第一個(gè)月和第二個(gè)月的訂單都是很好地完成了，而且供應(yīng)商的態(tài)度很好，但第三個(gè)月供貨卻非常多變，大多數(shù)情況下供不上貨。時(shí)常連銷售員的人都找不著。晶源堡公司很難理解為什么供應(yīng)商會(huì)有這種的生產(chǎn)的模式。這位老采購員決定進(jìn)行深入的調(diào)查。但這家供應(yīng)商的管理者們也不能解釋為什么會(huì)出現(xiàn)這種奇怪季度性的波動(dòng)。生產(chǎn)設(shè)備，其他客戶及人員都不是波動(dòng)的原因，經(jīng)過一番調(diào)查，找出了露出水面的端倪：原因是這家供應(yīng)商的薪酬制度中，銷售人員不僅僅要完成一定的銷售定額，還要求達(dá)到銷售預(yù)測的準(zhǔn)確率。管理層根據(jù)他們的預(yù)測來制定每個(gè)季度相應(yīng)的銷售定額任務(wù)。一旦超出銷售定額的數(shù)量，就意味著他們的預(yù)測不準(zhǔn)確，而銷售任務(wù)完成率也隨之降低。如果銷售額低于預(yù)測，則銷售員必須承擔(dān)因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)出來而沒有賣出去部分的損失。用供應(yīng)商的一位經(jīng)理的話說：“這個(gè)銷售任務(wù)結(jié)構(gòu)制度就是讓銷售人員保證為自己制定一個(gè)準(zhǔn)確的能夠達(dá)到銷售定額，設(shè)定預(yù)測值，制定相應(yīng)的銷售量。太高的銷售定額就意味著他們承擔(dān)額外庫存的風(fēng)險(xiǎn)；而太低的銷售定額就意味著他們得不到準(zhǔn)確預(yù)測的獎(jiǎng)金?！边@種模式使得銷售在前兩個(gè)月努力達(dá)到指標(biāo)，而后一個(gè)月一般都已經(jīng)完成了，就不再接受訂單了。而又使得企業(yè)需要在前兩個(gè)月保持很高的生產(chǎn)能力，而在第三個(gè)月生產(chǎn)的不飽滿。從而，這也會(huì)導(dǎo)致晶源堡公司的生產(chǎn)供應(yīng)中斷。

這位采購員在調(diào)查中感覺到供應(yīng)商的做法是有道理的，但這種方式也是供應(yīng)商的無奈之舉，晶源堡公司所給出的預(yù)測值基本不可信，而生產(chǎn)周期，特別是備料時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于晶源堡公司的兩周的訂單周期，而晶源堡公司的預(yù)測所聲明的是：“預(yù)測僅僅是預(yù)測，晶源堡公司不對(duì)預(yù)測承擔(dān)任何法律責(zé)任，一切以最終訂單為準(zhǔn)?！币簿褪钦f，晶源堡公司不對(duì)供應(yīng)商為預(yù)測準(zhǔn)備的成品及原材料負(fù)責(zé)。

他們一家主要的添加劑輔料供應(yīng)商是由晶源堡公司指定的，添加劑輔料供應(yīng)商根本不接受預(yù)測，只要求提前兩個(gè)月下訂單。而且訂單是否能接受則要看是否還有生產(chǎn)能力。這種訂單方式也只源于這家添加劑輔料供應(yīng)商生產(chǎn)方式很特別，是一種反應(yīng)釜的生產(chǎn)方式，必須是連續(xù)的生產(chǎn)，以一定的速率進(jìn)料，一定的速率出產(chǎn)品，在反應(yīng)釜中的反應(yīng)時(shí)間也是一定的。所以，產(chǎn)量是一個(gè)定數(shù)，如果停產(chǎn)，停產(chǎn)前和停產(chǎn)后都會(huì)有很長的恢復(fù)周期。在恢復(fù)周期內(nèi)，產(chǎn)品是不合格的，就像做米飯，上面一層是硬的鍋底一層是糊的，所以，看板管理，按訂單生產(chǎn)，JIT方式等，都在此止步。而且，產(chǎn)品的保質(zhì)期只有一周，不可能顧及到客戶波動(dòng)性需求，還沒有辦法建立庫存，如果生產(chǎn)了賣不出去，只能報(bào)廢，浪費(fèi)巨大。

這位采購員感嘆到：“晶源堡公司在為這些擾亂供應(yīng)鏈的銷售人員付獎(jiǎng)金?！?/p>

討論：

1.為這個(gè)供應(yīng)商設(shè)計(jì)一個(gè)恰當(dāng)?shù)挠唵文Ｊ健?/p>

2.如何更好應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制，為供應(yīng)鏈服務(wù)?

點(diǎn)評(píng)：

表面上看，是晶源堡公司在為這些擾亂他們供應(yīng)鏈的銷售人員付獎(jiǎng)金，最終導(dǎo)致了供應(yīng)的不穩(wěn)定和生產(chǎn)缺貨，可以看出銷售員是這樣想的：“如果我把定額定得很低的話，我們就不用擔(dān)心預(yù)測和定額的準(zhǔn)確性問題，因?yàn)槲覀兛梢院苋菀椎赝Ｖ巩a(chǎn)品的銷售。”很顯然的事實(shí)是，銷售人員每個(gè)季度都故意降低預(yù)測的銷售額，制定低的銷售定額。這樣，每個(gè)季度的前兩個(gè)月，銷售人員就很盡力地銷售產(chǎn)品，讓銷售量達(dá)到銷售定額，然后他們拒絕向客戶供應(yīng)貨物了。為什么他們會(huì)拒絕供應(yīng)貨物呢?因?yàn)樗麄兛梢詫⒂嗀洉r(shí)間延遲到下個(gè)季度，這樣，他們就會(huì)取得高的銷售任務(wù)完成率和高的預(yù)測準(zhǔn)確性，從而獲得獎(jiǎng)金。

而進(jìn)一步的深層次原因是在供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)都為了各自的庫存最小化。而正是這里引出一個(gè)重要的事實(shí)：各自做到最優(yōu)并不能達(dá)到供應(yīng)鏈上的總體最優(yōu)：即供應(yīng)鏈總體庫存最小化。從每一個(gè)企業(yè)來說，他們的做法都沒有錯(cuò)。他們以單一企業(yè)為對(duì)象的庫存治理，是各結(jié)點(diǎn)企業(yè)獨(dú)立治理庫存，從企業(yè)自身利益最大化的角度通過確定訂貨點(diǎn)及訂貨量以尋求降低庫存、減少缺貨、降低需求不確定的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)庫存治理模式使供給鏈上的各企業(yè)之間缺乏信息溝通，企業(yè)間合作的程度很低。缺乏的是樹立供應(yīng)鏈管理整體觀念。

從供應(yīng)鏈的角度看，在訂單模式上不僅僅要考慮自己的生產(chǎn)模式，還要顧及到供應(yīng)商的生產(chǎn)方式，更進(jìn)一步的，考慮供應(yīng)商的原材料的生產(chǎn)方式及存儲(chǔ)手段對(duì)訂單的影響。所以不能封閉孤立的看待企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)和銷售等經(jīng)營活動(dòng)，而是突破企業(yè)界限束縛，將中心企業(yè)的上下游，產(chǎn)、供、銷與其他市場經(jīng)濟(jì)實(shí)體建立外部聯(lián)系，形成由顧客需求驅(qū)動(dòng)的無縫供應(yīng)鏈，通過整條供應(yīng)鏈的上下游協(xié)同配合以取得“多贏”。其次，要樹立合作思想。樹立合作思想就是各經(jīng)營者在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理在本質(zhì)上是要建立在合作和共贏的理念上，建立在相互信任、互利及長期發(fā)展基礎(chǔ)上，以消除供應(yīng)鏈成員之間信息傳遞的障礙，減少內(nèi)耗和提高信息共享程度，將最終消費(fèi)者的需求轉(zhuǎn)化為所有參與者的集體行動(dòng)。最后，要樹立整體優(yōu)化思想。所謂樹立整體優(yōu)化思想是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)遵循強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，集聚最具市場競爭力的經(jīng)濟(jì)資源，共同協(xié)作，整合資源，發(fā)揮整體效能，將單一企業(yè)的核心競爭力融合為整體競爭力，以極大提高市場競爭優(yōu)勢(shì)。僅靠某個(gè)企業(yè)是絕對(duì)不可能的。

應(yīng)該看到的是，從供應(yīng)鏈的角度看，“零庫存”是不可能的，許多的生產(chǎn)過程是連續(xù)的、不可能間斷的，而客戶的需求是隨機(jī)的、波動(dòng)的。因而，在供應(yīng)鏈的某些節(jié)點(diǎn)，必須為這種連續(xù)性生產(chǎn)及隨機(jī)性需求建立緩沖區(qū)。而供應(yīng)鏈的問題是，緩沖區(qū)放在哪里是最合適的，如何達(dá)到供應(yīng)鏈的整體庫存最小化。這也是對(duì)“JIT”的批判。JIT的做法是，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都做到了JIT，即部分最優(yōu)，則達(dá)到整體最優(yōu)，這是片面的井底之蛙之見。理論早已證明，所有的局部達(dá)到最優(yōu)，并不表明整體是最優(yōu)的。也不能將供應(yīng)鏈庫存管理狹隘地認(rèn)為是供應(yīng)商管理庫存VMI，它需要跳出自己的企業(yè)，全面考察生產(chǎn)過程，總體布局庫存位置。