（作者簡介：王占坡，工商管理碩士，全國百強培訓講師、實戰(zhàn)型管理咨詢師，現(xiàn)擔任上海博思特管理咨詢機構執(zhí)行總監(jiān)。歷任山東北辰集團人力資源部經(jīng)理兼質(zhì)量管理部經(jīng)理、山東圣光化工集團有限公司人力資源總監(jiān)，具有深厚的企業(yè)管理尤其是人力資源管理理論基礎和豐富的實戰(zhàn)操盤經(jīng)驗；為多家企業(yè)操盤實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、績效考核、薪酬設計、企業(yè)培訓體系、流程控制管理等項目，具有豐富的項目運做、輔導實施經(jīng)驗。 Email：wangzhanpo@126.com） 世界著名的調(diào)研機構蓋駱普統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境面臨巨變，其復雜程度超出10年前的2.5倍，競爭強度比10年前增加3.3倍，企業(yè)平均壽命是10年前的20%，企業(yè)利潤逐年遞減10%......還有更殘酷的數(shù)據(jù)：世界500強企業(yè)的平均壽命為40年，全球企業(yè)平均壽命10年，中國企業(yè)平均壽命不到3年。有關人士預測中國民營企業(yè)有60%在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%將在10年內(nèi)消失?！疤枴甭渖健ⅰ帮w龍”折翼、“三株”枯萎、“德隆”崩盤、“三九”病變、格林科爾解體等事件接踵而至，目睹了多少企業(yè)曾經(jīng)叱咤風云三五年，轟然倒下三五月。一個企業(yè)的衰敗，也許有成千上萬種原因，但歸根結底原因有兩個：一個是敗在不懂營銷上，一個是死在管控不力上。這是企業(yè)不能走下去的兩大命門。做企業(yè)，就是經(jīng)營管理企業(yè)。經(jīng)營和管理是做企業(yè)的兩大內(nèi)容，經(jīng)營要的是銷售額，管理給的是利潤率。經(jīng)營和管理誰更重要，在企業(yè)的不同階段有所不同。但是企業(yè)銷售業(yè)績的價值意義，需要管理來體現(xiàn)和保障，企業(yè)管理不能脫離經(jīng)營的現(xiàn)實狀況為管理而管理。 企業(yè)的管理就是管理企業(yè)的人，企業(yè)的競爭就是企業(yè)的人的競爭。企業(yè)的“企”，上面一個人，下面一個止。如果企業(yè)的人才留不住，人走了，企業(yè)基本就停滯了——人走業(yè)止。盡管人員流失的原因各異但歸根結底為三大原因：公司崇尚的文化和理念沖突、管理模式水平和特色差異、對薪酬激勵的期望。薪酬設計也是人事經(jīng)理最煩惱的事情。西方有關薪酬設計的理念、工具、方法層出不窮，讓中國的HR眼花繚亂，并且引進使用的效果不盡人意。如何才能透過這些迷離的方法，撥云見日？ -----分析企業(yè)經(jīng)營管理的特征，運用簡明定位的策略，就能起到吹糠見米的效果！ 保持簡明至上的價值觀，將賦予企業(yè)無處不在的力量。墨菲定律說：把事情弄復雜非常簡單，把事情弄簡單卻很復雜。簡明是競爭力的表現(xiàn)。簡明的理念在中國自古有之，《易經(jīng)》中的“易”有“簡易”、變易、不易”三個基本點，其中蘊含著豐富的簡明思想?！爸未髧缗胄□r”，“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，這個世界一切有簡單開始，我們眼前的世界之所以復雜了，是因為人們把他看復雜了；現(xiàn)當代各家各派的管理學說中，不管是錢德勒、安德魯斯、安索夫、德魯克、波特、哈默爾，還是明茨伯格、柯林斯、特勞爾，或是科特勒、大前研一，他們都崇尚簡明這一古老而有嶄新的管理智慧。 “人法地，地法天，天法道，道法自然”，天不變，道亦不變。只要我們洞悉企業(yè)發(fā)展過程的特征，提綱挈領，就能解決問題。 企業(yè)是一個有生命的活體，伴隨新陳代謝式的進化，它有著一個可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟穩(wěn)定期和衰退期等四個階段的生命周期，然后進入下一個周期的輪回或者是企業(yè)消亡。企業(yè)不同階段，有不同的發(fā)展目標和相應的策略，同時也需要特定的人才標準。因此，企業(yè)在設計薪酬模式時應充分結合不同階段的特點對薪酬模式的總體要求有一個合理的定位，以便于制定整個薪酬制度，并有效支撐其相應階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而有效激勵每一名員工，調(diào)動員工積極性，推動整個企業(yè)發(fā)展。 　?。ㄒ唬┏鮿?chuàng)期 階段特征：生存為本，堅持為根。創(chuàng)立初期的企業(yè)通常急于為其主導產(chǎn)品打開市場，由于銷售量低，收入和利潤都較低，經(jīng)營性現(xiàn)金流量往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為對投資增加的需求。如何生存并克服存在的困難，并且在市場競爭中占有一席之地是這個階段的主要任務。如果企業(yè)在創(chuàng)立初期失敗，敗就敗在經(jīng)營（銷售）。 人才使用標準和特點：（高端人才低級使用期）親自跑一線，拼命拿定單，參與研發(fā)與生產(chǎn)?；谄髽I(yè)實力和人力成本的考慮，同時主要業(yè)務流程、組織架構和崗位編制等尚不穩(wěn)定，也沒有必要崗位職責的專業(yè)分工，基本屬于一人多職或職責交叉的現(xiàn)象，無論職位高低，都圍繞“生存和堅持”這一階段主導任務開展工作。 薪酬設計的策略定位：老黃牛式員工所得最高。本階段公司的發(fā)展憑借員工創(chuàng)業(yè)的熱情、而不是名譽、金錢或制度賦予的法定職位。因此，薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內(nèi)部公平性。由于資金較為緊張，總體薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小一些，而績效（勤勞程度）獎金所占的比重大。 　　此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面資金壓力很大。因此，企業(yè)可以采用長期激勵的方式來吸引和留住人才，即：企業(yè)向員工做出承諾或達成協(xié)議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。 需要注意的是，在同一企業(yè)內(nèi)部，新的分公司（子公司、新的應銷辦事處）的創(chuàng)立、項目部（新開發(fā)項目）的發(fā)展等薪酬設計策略，也視同為企業(yè)創(chuàng)辦期。同理，在以下各階段的劃分上，也遵循這一原則。 （二）成長期 階段特征：突破為本，整合是根。成功度過創(chuàng)立期后，企業(yè)的產(chǎn)品和服務的銷售額猛增，市場占有率大幅度提高，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務具有一定的品牌知名度；同時，由于市場銷售形勢良好，資金回流加快，現(xiàn)金存量較為寬裕。這時候企業(yè)應該突破上一階段在管理方式、理念、策略的束縛，對企業(yè)占有的資源重新整合。如果企業(yè)在這個階段沒有成功，敗就敗在資源的整合。 人才使用標準和特點：技術、市場人才需求急迫。由于企業(yè)的發(fā)展，需要大量的技術人員、市場人員。此時建立以崗位價值為基礎的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業(yè)對研發(fā)、市場營銷、財務以及金融等高級人才的需求會大大增加。 薪酬設計策略定位：具有開拓創(chuàng)新的人們所得最高。重視內(nèi)部公平性、強調(diào)外部競爭性、適當增加剛性。此時企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設，主要業(yè)務流程及組織架構也日趨穩(wěn)定，逐漸進入規(guī)范化管理階段。因此企業(yè)初期的不規(guī)范的薪酬制度應該改變，建立起企業(yè)適合自己的薪酬制度，例如以職位為基礎的薪酬體系。企業(yè)要適當提高基本工資和增加福利，增強工資的剛性；新職位不斷出現(xiàn)、對高素質(zhì)人才依賴更加明顯，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進一步凸現(xiàn)。為了獲取優(yōu)秀人才，特別是高級優(yōu)秀人才，薪酬的外部競爭性顯的尤為重要。由于企業(yè)正在積極擴張，因此，按個人績效計發(fā)的績效獎金應占較大比重以鼓勵個人貢獻。但又由于企業(yè)不斷追加投資，因此，企業(yè)還應繼續(xù)實施長期激勵以吸聚人才并平衡薪酬成本。 需要說明的是，進入這個階段后，仍然需要員工敬業(yè)精神，這是一個基本條件，但僅僅有敬業(yè)精神的員工不是企業(yè)所需要的。 　?。ㄈ┏墒炱冢ǚ譃槌墒炱诔跗凇⑵髽I(yè)轉(zhuǎn)型期兩個階段） A、成熟期初期階段特征：再造為本，發(fā)展是根；發(fā)展速度變緩慢，團隊危機見顯露。當企業(yè)發(fā)展進入成熟期初期后，企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品的銷量、利潤和市場占有率都達到了最佳狀態(tài)，企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高。企業(yè)在長期經(jīng)營發(fā)展過程中形成的經(jīng)驗和固守的管理理念面臨著挑戰(zhàn)。企業(yè)發(fā)展速度變的愈加緩慢，能人治企、經(jīng)驗管理的弊端愈加突出，企業(yè)沒有形成穩(wěn)定的管理鐵班底，團隊班底意義更加重大。企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀對業(yè)務流程和資源的重組整合提出更好的要求，企業(yè)要想發(fā)展，延長成熟期，必須進行流程優(yōu)化再造、資源進一步整合。 人才使用標準和特點：（低級人才高位使用期）創(chuàng)業(yè)元老登高位，管理人才太缺乏。 企業(yè)進入成熟期的初期，原來一起打拼、風雨兼程的“元老”功臣逐漸走上企業(yè)高層領導崗位。他們盡管有豐富的經(jīng)驗，但是知識結構陳舊、傳統(tǒng)習慣思維模式難以改變，不能適應新形勢發(fā)展要求。企業(yè)需要高層次的管理人才，需要對所占有的有形和無形資源進行重新整合。 薪酬設計策略定位：具有大局觀、團隊協(xié)作意識的人最重要。不再特別強調(diào)外部競爭性、薪酬的剛性進一步增強、團隊貢獻和團隊薪酬高度關注。 該期內(nèi)的企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部人力市場轉(zhuǎn)向內(nèi)部人才市場；企業(yè)的銷售收入和利潤都較高，現(xiàn)金較為充足；企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范，管理的重心在于控制成本、提高管理和運營效率。因此，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系更為科學和容易。這時企業(yè)可以支付更高的基本工資和更多的福利，績效獎金則相對較少。另外，因市場銷售成熟穩(wěn)定，銷售收入的提高主要依靠組織效率和團隊作戰(zhàn)而非個人努力，因此，企業(yè)要特別重視對團隊貢獻的激勵，以提高整體績效并穩(wěn)定員工隊伍。 B、轉(zhuǎn)型期特征：模式為本，規(guī)模是根，企業(yè)震蕩超越發(fā)展。企業(yè)發(fā)展到了頂峰，行業(yè)（產(chǎn)品）發(fā)展從技術、工藝、市場方面非常成熟，原來所具備的優(yōu)勢已經(jīng)是公開的秘密。企業(yè)（行業(yè)）出現(xiàn)了發(fā)展瓶頸。把企業(yè)帶向何方，如何突破企業(yè)常規(guī)模式是本階段的主要任務。突破原有的模式結構（市場運做模式、產(chǎn)業(yè)結構），實施產(chǎn)業(yè)鏈的延伸、產(chǎn)品品類的創(chuàng)新、市場運做的革新然后快速復制。這個時期，企業(yè)在震蕩中超越：或者企業(yè)的在震蕩中把成熟期延長，或者企業(yè)失去優(yōu)勢進入衰退期，或者進入下一個生命周期。 人才使用標準和特點：（高級人才高位使用期）空降外來人才，新老磨合敏感，團隊再造嚴峻。企業(yè)需要高層次、高素質(zhì)的人才領銜擔綱，帶領企業(yè)超越發(fā)展。由于內(nèi)部人力資源的限制，不可避免的空降引進外來人才。理念的沖突、文化的不兼容使新老團隊的磨合非常敏感，團隊再造的形勢和任務嚴峻。 薪酬策略定位：復合型、智囊型所得最高。 如果企業(yè)在這個階段失敗，敗在再造整合的能力上。 （四）衰退期（蕭條期） 階段特征：市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅下降，財務狀況開始惡化、負債增加等，企業(yè)承諾度下降。 人才使用的標準和特點：力保核心員工和關鍵人才。一旦進入這個階段，員工離職率增加、土氣低落、員工不公平感提高等現(xiàn)象持續(xù)出現(xiàn)。企業(yè)迫不得以，只有丟車保帥。 薪酬策略定位：強調(diào)外部公平性、薪酬剛性加大。這時薪酬設計需滿足以下要求：一是利于基于戰(zhàn)略發(fā)展進行結構性裁員或減薪。二是必須具有較強的市場競爭性，既能吸引開拓新的業(yè)務領域而新招聘的人才，又能留住原有的優(yōu)秀員工。最后，由于該階段企業(yè)通常采取防御型或收縮型戰(zhàn)略，因此強調(diào)個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和福利將是明智的選擇。 　　發(fā)展階段不同，導致了企業(yè)的薪酬模式不同，但我們也不能忽視了企業(yè)的個性。不同業(yè)務單位之間在業(yè)務、人員等方面的性質(zhì)差異較大，有勞動密集型的，也有技術密集型的。其實各個單位所處的生命周期等戰(zhàn)略條件是不同的，例如，高新技術企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段，對人才的需求特別強烈；而處于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，其管理和運作系統(tǒng)已相對穩(wěn)定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關鍵是激勵并留住核心的管理層。因此，我們不能簡單、僵化地將所有的企業(yè)劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統(tǒng)。 對于各地市場的不同發(fā)階段，對負責的銷售人員也可以實行不同的薪酬，以建立正確的員工行動導向，完成企業(yè)在此區(qū)域的市場目標。現(xiàn)實中，企業(yè)的一個市場區(qū)域相對于其他區(qū)域是處于市場開發(fā)階段，而且開發(fā)期要持續(xù)很長的時間時，才可以采取高基本工資和開發(fā)獎金的薪酬辦法，以替代純提成薪酬制，以增加區(qū)域市場銷售人員的薪酬收入的穩(wěn)定性，并減少由于不穩(wěn)定而帶來的對于其他區(qū)域銷售人員薪酬收入的不公平感，以留住員工和開拓市場。同一企業(yè)不同的區(qū)域，不僅是空間上的不同，在市場的發(fā)展時間上也可能處于不同的階段，薪酬與企業(yè)發(fā)展周期相適應的理論同樣適用。 把握企業(yè)周期性特征，運用簡明定位思想，跳出薪酬設計具體技術和工具的干擾，來制定薪酬制度，這樣才能說企業(yè)的薪酬富有效率，才能使企業(yè)支付的薪酬具有更高的價值。只要把握住這個規(guī)律，遵循這個戰(zhàn)略性的指導思想，至于其他的工具和方法都是戰(zhàn)術問題了，薪酬設計的困難就迎刃而解了。