《拒絕“被管理”》2017-11-26于(北海-廣州)

航班上 執(zhí)筆在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)受到?jīng)_擊的不僅僅是產(chǎn)品、市場、商業(yè)模式，還有企業(yè)的管理方式。互聯(lián)網(wǎng)的不確定性、去中心化，正在潛移默化地變革著企業(yè)的管理方式。在這種情況下，老套的管理試工對(duì)企業(yè)已經(jīng)不管用了。

企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場上生存下去，必然要淘汰并變革以往傳統(tǒng)老套的管理方式。因?yàn)?，老套的管理方式已?jīng)不能適應(yīng)時(shí)代的步伐和企業(yè)的發(fā)展需求。所以，企業(yè)必須要進(jìn)行管理方式的創(chuàng)新，對(duì)企業(yè)進(jìn)行有特色的管理，促進(jìn)企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。否則，企業(yè)將面對(duì)嚴(yán)重的生存危機(jī)，甚至是破產(chǎn)倒閉。

2016年7月，美國的Verizon公司以48億美元的價(jià)格收購了雅虎公司核心互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。雅虎是門戶網(wǎng)站的鼻祖，也是世界上第一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的代表，曾經(jīng)市值高達(dá)2000億美元，如今已走下神壇成為歷史。關(guān)于雅虎失敗的原因可能有很多，但是用老套的績效管理方式也是一個(gè)重要原因。

梅耶爾就任雅虎CEO后，大力推行績效考核的末位淘汰制。末位淘汰制因GE的推廣而聞名，美國的很多公司都采用過這種管理方式。但是，這種管理方式一直以來都備受爭議，現(xiàn)在很多公司已經(jīng)將這種制度廢除，尤其是在以創(chuàng)新為特點(diǎn)的科技公司中。

后來，員工們想出了對(duì)抗的辦法，由于員工每個(gè)季度都要被考核一次，連續(xù)兩次排在末位的就要被淘汰。有的團(tuán)隊(duì)為了團(tuán)隊(duì)成員不被淘汰，就讓所有團(tuán)隊(duì)成員輪流排在末位，這樣不會(huì)有人連續(xù)兩個(gè)季度排在末位了。

梅耶爾實(shí)行的末位淘汰制并沒有取得預(yù)期的效果。末位淘汰制是一項(xiàng)績效考核制度，用以淘汰績效最差的員工，目的是讓員工努力工作。但是這種制度容易引起團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不健康競爭，破壞團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系。所以，這也是很多科技公司廢除末位淘汰制的原因。

對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，企業(yè)的發(fā)展需要發(fā)揮員工的團(tuán)結(jié)互助精神，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢。這就需要企業(yè)的管理者通過放權(quán)和賦能來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，而不是通過嚴(yán)厲的管控，促使員工創(chuàng)造出最佳績效。末位淘汰制是一種落后的管理手段，有的大企業(yè)放棄了這種制度，有的進(jìn)行了變革。例如，有的企業(yè)高寒一個(gè)及格線，如果所有員工都能達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就說明沒有末位，無需淘汰。微軟早在2013年就取消了全職員工排名制度、取消評(píng)分制度，類似于末位淘汰制度。微軟人力資源負(fù)責(zé)人莉莎·布魯梅爾（Lisa Brummel）在她的電子郵件中說：“微軟將不再排名，也不再預(yù)先制定分配方案?！?

員工是企業(yè)的重要資產(chǎn)，也是企業(yè)發(fā)展和獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的動(dòng)力與源泉。如今在職場上，80、90后是市場的主力，00后也即將步入職場，他們有著不同于上幾代人的成長環(huán)境、思維方式及個(gè)性特征。他們?cè)诼殘錾嫌兄晕乙庾R(shí)強(qiáng)，易情緒化，抗壓能力差，流動(dòng)意愿強(qiáng)等特點(diǎn)，這為企業(yè)的管理帶來了新的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的、老套的管理方式已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)的管理需求，企業(yè)管理者們需要制定一套嶄新的、更適用于新生代員工的管理策略與方法。那么如何加強(qiáng)對(duì)80、90后員工的管理呢？以下三個(gè)方面可作為參考：

1.魅力提前、命令退后

80、90后的由于生活相對(duì)富裕，沒有經(jīng)過前輩那樣的苦難。他們即擁有巨大的消費(fèi)能力和欲望，又崇尚個(gè)人奮斗。在工作中，他們反感訓(xùn)斥、推卸責(zé)任、玩弄權(quán)謀的管理者，他們需要尊重、關(guān)懷和真誠。所以，對(duì)80、90后的管理要多采取激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)的管理方式，而不是傳統(tǒng)的老套管理方式，管理者要努力使自己成為一個(gè)有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。在管理方式上要注重人性化與科學(xué)化。

2.平等提前、等級(jí)退后

80、90后員工有很強(qiáng)的自尊心，他們一言不合就容易離職。有時(shí)他們寧愿辭職，也不愿容忍自己的價(jià)值被忽略。所以，管理者在管理上應(yīng)樹立平等心態(tài)，改變傳統(tǒng)的命令式管理。例如，聯(lián)想集團(tuán)、沃爾瑪?shù)却笮推髽I(yè)，在同事的稱呼上都要求直呼其名，這么做就是為了營造一種尊重、平等的工作氛圍。

3.理解萬歲、拋開成見

80、90后即是職場上的主力軍，又是現(xiàn)在的主流消費(fèi)者，理解他們，是通往未來的唯一道路。由于他們當(dāng)中的獨(dú)生子女多，從小受到父母的呵護(hù)，生活自由自在。他們一旦走上職場，失去了家庭所給的關(guān)注，就會(huì)使他們產(chǎn)生被忽視、不被尊重的感覺。這種心理落差，導(dǎo)致了他們感覺自己的價(jià)值不能實(shí)現(xiàn)，從而產(chǎn)生了情感上的饑渴。所以，管理者要用心去讀懂80、90后員工的真正需求，對(duì)他們表示出尊重和肯定，讓他們獲得價(jià)值認(rèn)同感。

在職場上，80、90后已成為公司發(fā)展的主力軍，管理者如何與他們進(jìn)行溝通，提高他們的工作積極性、讓他們高效完成工作，降低人才流失率，是如今管理面對(duì)的主要問題。鑒于80、90后的個(gè)性特征，老套的管理方法不再適合他們。所以，管理者對(duì)他們要平等相待，工作中與他們多溝通、多交流，成為他們的良師益友，生活中成為他們的好朋友。