再熱賣的商品也有生命周期，一旦進入衰退期，企業(yè)得加快腳步，推出下一個明星商品搶市。「企業(yè)經(jīng)營也有生命周期，」展圓國際董事長張寶鄰認(rèn)為，公司發(fā)展不可能一帆風(fēng)順，不時時求進步，很容易就會被市場淘汰。 所以，他替自己的手創(chuàng)事業(yè)，設(shè)定每「十年」為一個轉(zhuǎn)型周期。每隔十年，便徹底檢視公司的競爭力，思考如何再創(chuàng)第二、第三條成長曲線，帶領(lǐng)公司邁向永續(xù)經(jīng)營。 張寶鄰1979年白手起家，創(chuàng)辦「元祖麻糬」，把傳統(tǒng)在街邊叫賣的商品，導(dǎo)入企業(yè)化經(jīng)營，并巧妙運用五感營銷，在門市置放包餡機，讓師傅現(xiàn)場制作，成功吸住過客眼球，創(chuàng)下亮眼業(yè)績。 元祖以單一產(chǎn)品切入市場，為原本只有單一口感的麻糬，調(diào)配多種口味，再不斷引入國外技術(shù)，研發(fā)多樣化品類，并結(jié)合節(jié)慶營銷，推出特定時節(jié)商品，配上精致化包裝，創(chuàng)造品牌附加價值。 轉(zhuǎn)型周期 十年一輪 張寶鄰行事風(fēng)格不躁進、步步為營。他認(rèn)為，既然要創(chuàng)業(yè)，就要找出市場區(qū)隔，走出一條與眾不同的路，「我認(rèn)為創(chuàng)新，才有商機！只當(dāng)個市場追隨者，是很難被消費大眾記得的?！? 張寶鄰不喜歡和競爭對手正面沖突，努力開辟新戰(zhàn)場。他自創(chuàng)「象限延伸」策略，一旦發(fā)掘有機會可切入的市場，便先畫一幅「市場區(qū)隔象限圖」，一一列出現(xiàn)存競爭者特色，從中尋找市場空缺，再為品牌定位。 他說：「品牌之間的同構(gòu)型愈高，愈容易陷入惡性競爭。但若從市場區(qū)塊空缺切入，就能創(chuàng)造差異性，就有商機?！? 例如，多年前，元祖首創(chuàng)冰淇淋內(nèi)餡月餅「雪餅」，成功搶攻中秋月餅市場，就是張寶鄰運用象限圖運籌維幄的成果。 張寶鄰指出，中秋月餅商機高達百億，但臺灣糕餅業(yè)者上萬家，傳統(tǒng)月餅很難獲得消費者青睞，只有創(chuàng)新商品，才能創(chuàng)造差異。 元祖努力投入研發(fā)，「雪餅」一推出就轟動市場。每年銷售量呈倍數(shù)成長，最高創(chuàng)50萬盒紀(jì)錄。 之后，元祖跨足喜餅市場，張寶鄰也采相同手法，進行市場探測。他發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時中式與西式喜餅，各據(jù)山頭，但還未有日式喜餅品牌占穩(wěn)一席之地，便決定以日式喜餅切入市場。 元祖創(chuàng)業(yè)十多年有成，順利打響名號，經(jīng)營規(guī)模從單店、多店演進到連鎖店，但此時，張寶鄰很明白，臺灣屬島國經(jīng)濟，元祖往后拓店空間有限，企業(yè)成長可能因此受限。 努力思考解套辦法，張寶鄰發(fā)現(xiàn)只有跨出臺灣、進軍海外，傳統(tǒng)麻糬才能闖出新路。張寶鄰不貿(mào)然前進，他先檢核自我能耐，同時分析國際趨勢，準(zhǔn)備好了，才大步往前邁。 元祖早期的品牌識別、logo設(shè)計是幾何圖形，且從字義以羅馬拼音把品牌硬生生命名為「Yan Chi」，一般消費者很難辨識品牌販賣的商品。 「這樣的元祖走出去能被認(rèn)同嗎？」張寶鄰捫心自問。他分析，當(dāng)前全球商標(biāo)有兩大趨勢：「英文化」與「圖象化」。仔細(xì)評估后，他重新定位品牌識別系統(tǒng)，讓logo不只是logo ，而背負(fù)著品牌形象意義。 品牌意象 重新再造 取日語「麻糬」的發(fā)音，張寶鄰把元祖英文名改為「GANSO」，從文化面調(diào)整品牌名，強調(diào)品牌具有「精致歷史」的市場定位；同時，改變品牌logo圖象為城堡，讓品牌顯得更活潑，也重新設(shè)計店型，從里到外徹底改變品牌意象。 1990年，張寶鄰開始勾勒元祖進軍國際市場的策略藍圖，他先到海外注冊新商標(biāo)，1992年下半年大幅調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，成立國際營銷部，待一切準(zhǔn)備就緒，1993年與上海食品簽約，以大陸作為進軍海外市場灘頭堡，正式踏出國門。 「不同市場，要用不同策略經(jīng)營?！箯垖氞徶赋?，大陸市場不易經(jīng)營，他步步為營，采「由小到大、以小搏大」策略，第一年只開三家店，配合點、線、面營銷策略，一步步搶占市場。 所謂「點」指的是自營門市，「線」是在百貨商場鋪貨，面是采DM營銷、再宅配到府，經(jīng)營超商通路。腳踏實地深入耕耘，如今，元祖招牌紅遍大陸大街小巷，有一年開百店的實力。 事業(yè)日益穩(wěn)定，公司進入成熟期，但成長開始趨緩，也有愈來愈多競爭者加入市場。眼看創(chuàng)業(yè)之路將邁入第三個十年，張寶鄰居安思危，1997年開始思考帶領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型，另辟一條成長曲線。 「元祖可以跨入什么業(yè)態(tài)？有哪個明星產(chǎn)業(yè)值得放手一搏？」張寶鄰觀察，21世紀(jì)即將到來，高科技和生物科技可望獨領(lǐng)風(fēng)騷，但這兩個新興產(chǎn)業(yè)都和元祖的食品本業(yè)，相差十萬八千里，「跨行轉(zhuǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性愈低，愈容易失??！」 再往下看，他發(fā)現(xiàn)服務(wù)業(yè)每年都呈高成長，便決定跨足餐飲連鎖。張寶鄰深入觀察餐飲市場，發(fā)現(xiàn)日式餐飲品牌不多，便到日本考察餐飲市場，最后鎖定年輕兼具時尚感的和風(fēng)吃茶屋「麻布茶房」。 談起和麻布的合作過程，張寶鄰搖頭笑說：「很不容易阿！」他指出，日本企業(yè)工作態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)，他「八顧茅廬」，「第九次」才邀請到麻布茶房的經(jīng)營者，來臺觀察元祖的經(jīng)營現(xiàn)況，之后順利結(jié)成連理。 日前在一場演講上，張寶鄰說，很多人都問他，為何被麻布拒絕八次還不放棄？「因為我想賣東西給年輕客群！」他清楚知道想到達的下一個事業(yè)里程碑是什么。 當(dāng)時，元祖的主力客群介于30到35歲以上，客層年齡偏長，品牌若不向下生根，當(dāng)消費者年齡漸長，品牌也面臨老化危機。張寶鄰說：「消費者后繼無人，品牌會有危機?！? 所以，1999年他引進風(fēng)靡日本年輕人的「麻布茶房」，向下培養(yǎng)品牌主力客層，搶攻22至35歲年輕族群的脾胃。 引進新的餐飲業(yè)態(tài)，張寶鄰也創(chuàng)新餐廳經(jīng)營手法。設(shè)計「樣品櫥窗」，讓消費者在店外，就可看到餐點的實體呈現(xiàn)效果。他笑說，如此一來，好吃看得見、價格看得見，消費者可安心享受一場美食饗宴。 品牌策略 多元出擊 本身不會料理、卻是個老饕的張寶鄰，深諳「美味」是餐廳經(jīng)營的核心，為穩(wěn)定食物「味道」，他特別成立餐點研發(fā)團隊，請來一位主廚掌舵，先在中央廚房烹飪半成品，再送到門市，門市二廚只需加工，即可作出主廚味道，均化各家門市質(zhì)量。 創(chuàng)新的餐飲品牌經(jīng)營模式，使得921大地震后、臺灣百業(yè)蕭條時期開幕的麻布茶房每天都大排長龍。 成功引進麻布茶坊，展圓大聲宣告進軍餐飲業(yè)的決心，張寶鄰重新修正品牌經(jīng)營方式，操作手法更進階。 接著，陸續(xù)推出的唐風(fēng)日式風(fēng)格代官山、日式健康定食元定食、蛋包飯專賣店蛋蛋屋、華風(fēng)頂級壽司鮨彩等七大餐飲品牌，則是引進日式餐飲的know-how、自創(chuàng)的品牌。現(xiàn)在，展圓反而外銷臺灣服務(wù)業(yè)的品牌。 張寶鄰驕傲的說，他采多品牌策略，搶攻市場。但每一個品牌，都有清楚的市場定位與區(qū)隔，都是為目標(biāo)消費群，量身定做的品牌，「品牌放對位置，消費者才看得到?！? 努力走過三個「十年」，張寶鄰不斷創(chuàng)造事業(yè)高峰，他不只要發(fā)展兩條、三條成長曲線，還打算在2012年帶領(lǐng)展圓海外上市，近期更要推出兩個餐飲品牌。 下一個十年呢？企圖心強烈的張寶鄰或許還沒有清晰藍圖，但可確定的是，他的每一步絕對踏得扎實。