新三國決戰(zhàn)教導(dǎo)力 轉(zhuǎn)自世界公民咖啡館 一千八百年前，三國群雄并起，戰(zhàn)場廝殺的背后，是機關(guān)算盡的精采人才戰(zhàn)。面對二○○九年的經(jīng)濟(jì)亂世，商管大師柯林斯告訴你：真正重要的是你身旁的那些人。風(fēng)暴過后，決戰(zhàn)新世界，企業(yè)的致勝關(guān)鍵，就在「教導(dǎo)力」。 出口連月衰退、經(jīng)濟(jì)負(fù)成長，企業(yè)該如何化危機為轉(zhuǎn)機，在艱困商戰(zhàn)中蓄積致勝能量？ 《從A到A+》作者柯林斯（Jim Collins）二月初接受《Fortune》專訪時直指，回頭看看歷史，我們就不會因為席卷全球的衰退而驚慌失措了，因為這些混亂前人早就經(jīng)歷過。從歷史中，看看那些成功走過風(fēng)暴的企業(yè)，是怎么逆勢求勝的？ 答案很簡單，就是「人才」。 「如果你在山上遇到暴風(fēng)，那些登山計劃就不再重要了，真正重要的是你身旁的那些人。」柯林斯強調(diào)，在經(jīng)濟(jì)亂世中，「不投資在人才上，就表示你不夠有遠(yuǎn)見?！? 只有這一件事*再忙再急再亂，也不能犧牲不做。 一千八百年前的三國時代，是群雄并起、價值崩解的亂世，要在濁世中趁亂而起、擴大「市占率」，靠的就是人才。 三國的戰(zhàn)爭場面固然氣勢磅礡，當(dāng)中機關(guān)算盡的人才戰(zhàn)爭更是驚心動魄。曹操、劉備與孫權(quán)的搶人、用人策略，已大量應(yīng)用在現(xiàn)今的商戰(zhàn)中。「三國就是最經(jīng)典的人才戰(zhàn)教案，」政大商學(xué)院教授李瑞華肯定。 就以曹操而言，日本企業(yè)家覺得他最善于發(fā)覺人才，曹操雖然渴慕人才，也能禮賢下士，卻拙于教導(dǎo)。例如，袁紹和曹操在官渡決戰(zhàn)，袁紹的策士許悠遭同儕陷害，憤而跳槽到老友曹操陣營，獻(xiàn)計火燒烏巢與水淹冀州，幫助曹操以十分之一的懸殊兵力，擊敗袁紹七十萬大軍，一統(tǒng)北方。 官渡之戰(zhàn)后，許攸功高震主、恃才輕狂，竟直呼曹操小名，曹操只是笑笑而已，并沒有適時糾正他的態(tài)度，最后許攸被看不慣他以下犯上的許褚斬殺。 曹操識才惜才*卻不是教導(dǎo)人才的良師。 人才不只要延攬，更要教導(dǎo)與培訓(xùn)，《三國演義》作者羅貫中盡管不懂現(xiàn)代企業(yè)管理，他的教導(dǎo)觀卻和一千多年后的管理潮流若合符節(jié)。 一月十六日下午，一百五十多位企業(yè)人力資源主管，齊聚在臺北市信義路五段會議中心，聚精會神聆聽美商ＤＤＩ宏智國際顧問公司的企業(yè)高階教練課程。 百業(yè)衰退，提供教導(dǎo)服務(wù)的高階人才評鑒與教練業(yè)務(wù)卻異軍突起，「企業(yè)要找出金雞母型人才，等到市場轉(zhuǎn)好，才有已經(jīng)準(zhǔn)備好的人可派上戰(zhàn)場，」宏智國際顧問首席顧問姚德瑜估計，從二○○七年底開始，人才教導(dǎo)訓(xùn)練的業(yè)績已增加一倍之多。 千軍易得，一將難求 在經(jīng)濟(jì)亂世，教導(dǎo)產(chǎn)業(yè)能常勝不敗，是因為企業(yè)體認(rèn)到招募容易教導(dǎo)難，「千軍易得，一將難求」，這樁大事的重要性決不亞于業(yè)績與獲利。 「一般的專業(yè)能力很容易學(xué)到，但領(lǐng)導(dǎo)能力很難學(xué)習(xí)，」華碩易計算機事業(yè)處總經(jīng)理胡書賓強調(diào)，因此，華碩從兩年前開始，在內(nèi)部選拔十二人將官班，進(jìn)行半年以上的高階教練訓(xùn)練，打開原先只專注在技術(shù)研發(fā)的主管眼界，增加他們的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御能力，最后還把教材濃縮成一小本黑色武林秘籍，讓將官班成員隨身攜帶，時時提醒自己溝通與領(lǐng)導(dǎo)的技巧。 臺商的致命弱點：缺乏教導(dǎo)力 經(jīng)營事業(yè)其實是一場永不停歇的人才培育爭奪戰(zhàn)，人才庫存不足，公司發(fā)展很容易遇上瓶頸。尤其是臺灣許多本土企業(yè)已邁入創(chuàng)立五十年大關(guān)，從小企業(yè)躍升為中大型企業(yè)，目前幾乎都面臨到管理人才斷層的危機。 「要全球化擴張，誰去幫我打戰(zhàn)？回頭看沒有人力，只好開始培養(yǎng)接班部隊，」宏智國際顧問臺灣區(qū)總經(jīng)理葉庭君點出大部分臺商的經(jīng)營困境。 「企業(yè)規(guī)模大了，不能只靠技術(shù)與業(yè)務(wù)，還要建立很多領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能力，」政大企管系副教授胡昌亞分析，臺灣的企業(yè)很像棒球隊，重視個人表現(xiàn)與績效，卻疏于培訓(xùn)，寧可把訓(xùn)練經(jīng)費挪去外面挖角。 這和臺灣的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有關(guān)。臺灣大都是代工產(chǎn)業(yè)，利潤太薄，只重視短期目標(biāo)，很少把人才培育納入公司的長期經(jīng)營策略中?！概_商不把人才培育當(dāng)成投資，而是當(dāng)成支出，」臺大國際企業(yè)系教授李吉仁觀察，老板都知道人才很重要，但在分配資源時，卻不愿投注在人力資源發(fā)展（ＨＲＤ）上。 「過去臺灣企業(yè)只做Training（訓(xùn)練），未來要強化Development（發(fā)展），」李吉仁強調(diào)，培養(yǎng)主管與員工的教導(dǎo)能力，成為企業(yè)下一波的競爭力。 企業(yè)的人才觀正在改變，慢慢從「外面買」，轉(zhuǎn)變?yōu)椤缸约航獭?。在景氣凋敝的年代，教?dǎo)力成為企業(yè)翻轉(zhuǎn)本身能力的競爭軸心。 根據(jù)宏智國際顧問針對臺灣六百三十八位企業(yè)主管的調(diào)查顯示，七成一的高階主管最重視提升與布局菁英人才，遠(yuǎn)比提升生產(chǎn)力還要高。 企業(yè)要教出未來的將才，有三大武器，分別是Ｍ（mentor師徒制）、Ｃ（coach教練制）、Ｒ（rotation輪調(diào)制）。 「MCR教導(dǎo)力不是高階主管的奢侈品，而是每一階層的人都應(yīng)該要有的基本能力，」李瑞華強調(diào)，全民教導(dǎo)力的時代來臨了。 Ｍ：師徒制 貼身學(xué)習(xí)典范 Mentor這一個字最早出現(xiàn)在希臘荷馬史詩《奧德賽》，詩中主角奧德修斯遠(yuǎn)征特洛伊，將兒子托付給為人正直而睿智的摯友曼托（Mentor）教導(dǎo)。盡管父親不在身旁，在曼托審慎的忠告與身教下，奧德修斯的兒子成為一位勇于承擔(dān)的男子漢。 此后千年，有智慧又值得信賴的前輩被尊稱為mentor。 在現(xiàn)代職場中，mentor被稱做「師徒制」，「師父」分享自己的經(jīng)驗和專長，同時關(guān)心「徒弟」的全面發(fā)展。 所謂師父帶進(jìn)門，修行在個人。好的企業(yè)良師可以快速縮短新進(jìn)員工的學(xué)習(xí)曲線，并且成為徒弟學(xué)習(xí)的角色楷模。 近年來，臺灣企業(yè)開始廣泛采用師徒制。根據(jù)政大企管系副教授胡昌亞針對一百家臺灣企業(yè)（回收六十六份問卷）的調(diào)查研究顯示，高達(dá)六二．一％的企業(yè)都實施師徒制，不過，卻只有四三．九％將師徒制與績效獎評做連結(jié)。 「師徒制要成功，關(guān)鍵在于個人績效要和教導(dǎo)考核結(jié)合，師父才會有動機努力分享經(jīng)驗，」胡昌亞提醒，很多主管在前線沖刺，卻忘了自己還有很重要的角色，就是扮演一個稱職的師父。 在師徒制的嚴(yán)密訓(xùn)練下，從阿瘦皮鞋店員一路晉升成事業(yè)部副總經(jīng)理的洪郁文更深切體會，教導(dǎo)是主管的份內(nèi)之事，只有整個團(tuán)隊的戰(zhàn)力一起提升，才是主管的最大成就。 一個好的師父，必須能將眼光放遠(yuǎn)，不單看自己的績效，更要重視部屬的績效，鍛煉團(tuán)隊?wèi)?zhàn)力。 反觀三國，孫策在創(chuàng)業(yè)之初，曾任用張昭總理全局，張昭擔(dān)憂自己功高蓋主而招忌，孫策卻舉齊桓公與管仲為例，大方贊賞張昭的賢能。正是因為惜才而大度，以部屬的成就為傲，孫策才能為江東集團(tuán)打下基礎(chǔ)。 接班人決定企業(yè)成敗 「師徒制是近身學(xué)習(xí)到高階主管做決策的思維，」永慶房仲集團(tuán)總管理處總經(jīng)理廖本勝強調(diào)，企業(yè)的成敗決定于接班人素質(zhì)，教導(dǎo)力又決定了接班人的素質(zhì)。 面對臺灣與大陸房仲市場的激烈競爭，永慶房屋在二○○八年啟動「接班人制度」，大力推廣師徒制，把繁瑣的房仲服務(wù)流程與知識一棒棒傳承下去。 永慶從四十多位主管中挑選出十位，分配給董事長、總經(jīng)理，貼身學(xué)習(xí)，參與跨部門會議，「我自己就帶了三位特助，觀察他們的工作表現(xiàn)，反過來也讓他們觀察我的決策過程，」廖本勝說，每周固定進(jìn)行一對一的師徒對談，直接傳授經(jīng)營房仲業(yè)的二十年「心法」。 除了高階主管的師徒制外，永慶對于每一階級的主管升遷，「都把領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力，納入考慮的范圍，」總管理處人力資源部項目經(jīng)理葉芳如指出。 永慶的第一線銷售人員，在升店長之前，必須經(jīng)歷一個虛擬的小組長職位，讓他去帶幾個人的團(tuán)隊，評量小組績效、小組成員對他的評價與相關(guān)店長的評分，再決定是否拔擢。 師徒制的好處，是雙向教導(dǎo)，既能培養(yǎng)人才，也能增進(jìn)教導(dǎo)者本身的功力?！府?dāng)mentor，自己也可以學(xué)到很多東西，」當(dāng)了多年「師父」，前ＩＢＭ總經(jīng)理童至祥深深體會。 Ｃ：高階教練制 看清自己的盲點 赤壁戰(zhàn)后，讓曹操感嘆「郭奉孝在，不使孤至此！」的郭嘉，就是因為總是能點破眾謀臣的思考盲點，屢出奇招，接連打贏官渡、烏丸之戰(zhàn)，成為曹操念念不忘的帶兵教練。 在運動界也是如此。任何一位杰出的運動員，背后都有一位啟蒙教練，能精準(zhǔn)找出運動員的優(yōu)缺點，協(xié)助改正缺點，徹底發(fā)揚優(yōu)點。 棒球巨人王貞治剛加入日本讀賣巨人隊時，打擊表現(xiàn)不佳，每次比賽后，打擊教練荒川博會把他叫到家里一對一特訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)他的揮棒時機跟不上投手的放球點，「當(dāng)投手抬腳時，你也跟著抬腳」一句話點醒王貞治，打造出世界全壘打王。 教練制度不只應(yīng)用在戰(zhàn)場與體育賽事上，企業(yè)的高階經(jīng)理人也需要教練的醍醐灌頂，激發(fā)潛能。 曾擔(dān)任臺積電人力資源副總經(jīng)理的李瑞華研究，在東方企業(yè)的家長式領(lǐng)導(dǎo)之下，高階主管高處不勝寒，「很孤單，很多問題不好意思拉下臉來問屬下?！? 有豐富管理經(jīng)驗的悅智全球顧問董事長黃河明也坦言，「自認(rèn)為是這個領(lǐng)域的專家，往往是最大的危險與盲點?！挂虒?dǎo)高階主管，最好是用參謀方式，拿出議題，用外部觀察提建議，讓他整理思路，看到自己的疏漏，認(rèn)清前方的道路。 長期以來，李瑞華都在外商擔(dān)任亞太區(qū)高階經(jīng)理人，一直是個完美主義者，就連計算機簡報的內(nèi)容，他都吹毛求疵，挑出標(biāo)題字體大小不同?！府?dāng)時，在同事的眼中，我是個很難相處的人，但我卻不知道。」 十多年前，李瑞華參加澳門威斯汀酒店為期一周的高階教練課程，一天夜里，教練用一個比喻點醒了李瑞華，重新思考完美主義與追求卓越有何不同。 「原來我永遠(yuǎn)都在追求沒有達(dá)到目標(biāo)的最后一％，卻忽略之前努力的九九％，自己不快樂，也讓別人不快樂，」不到四十歲就當(dāng)上大中華區(qū)總經(jīng)理的李瑞華頓悟。 后來李瑞華轉(zhuǎn)到臺積電做人力資源，第一件事就是導(dǎo)入高階教練與師徒制，第一批挑選了十多位主管，花了一年半的時間培訓(xùn)，目前已經(jīng)有三位升上副總經(jīng)理。 資誠會計師事務(wù)所也針對經(jīng)理級以上的主管進(jìn)行高階教練培訓(xùn)。最近，資誠企管顧問執(zhí)行董事林瓊瀛負(fù)責(zé)亞洲區(qū)高潛力人才的評估作業(yè)，設(shè)計一系列的情境練習(xí)教練課程，透過角色扮演，從旁觀察主管在面對各種狀況時解決問題的態(tài)度，針對這些缺失，再由高階教練協(xié)助改善。 Ｒ：輪調(diào)增加經(jīng)營的手感 輪調(diào)也是有效鍛練領(lǐng)導(dǎo)能力的一種模式。只是，輪調(diào)是臺灣企業(yè)的一大罩門，「臺灣企業(yè)的輪調(diào)做得很不好，大家都不習(xí)慣職務(wù)變動，」臺大教授李吉仁發(fā)現(xiàn)。 友達(dá)光電就是用輪調(diào)教導(dǎo)法，培養(yǎng)出公司的高階領(lǐng)導(dǎo)人。十二年來，友達(dá)已進(jìn)行四次以上的高階主管輪調(diào)，大幅增加主管的經(jīng)營手感。副董事長陳炫彬指出，藉由系統(tǒng)化的職務(wù)輪調(diào)，可以打破主管的本位主義，加強多元、全盤思考的能力。 就以用兵如神的諸葛亮為例，他堅持軍隊每三個月輪調(diào)，并且不定時調(diào)度將領(lǐng)移防，不但在軍中確立輪調(diào)原則，更讓手下大將熟悉不同的地形，歷練不同的作戰(zhàn)策略。 職務(wù)輪調(diào)的意義就在于，讓中高階主管不固守本位，鍛煉多元視野，持續(xù)學(xué)習(xí)新事務(wù)，才能在亂世商戰(zhàn)中克敵制勝。 三年前，遠(yuǎn)傳電信也在內(nèi)部推廣職務(wù)輪調(diào)制，冀望增加人才培育的速度。以前都是協(xié)理級輪調(diào)，今年則提升到副總階層，「最近一個副總職位出缺，牽動了四個副總的輪調(diào)，」人力資源處副總經(jīng)理吳炳耀透露。 在這一波輪調(diào)中，遠(yuǎn)傳電信的營銷副總調(diào)到事業(yè)單位，直接從支持單位轉(zhuǎn)到前線打仗，負(fù)責(zé)盈虧，「回過頭來就會看到過去后勤支持單位，自然而然就有不同的想法了，」吳炳耀說。 實施輪調(diào)制度之前，遠(yuǎn)傳的跨部門主管會議中，經(jīng)常會聽到「你又不了解我們部門」的抱怨聲，為了提升輪調(diào)成效，吳炳耀在去年舉辦一連串「改變的力量」高階教練課程，請外部教師協(xié)助集團(tuán)內(nèi)兩百多位協(xié)理以上主管，面對輪調(diào)的心理與工作調(diào)適。 「鐵打的營盤，要有流水的官，」在外商從事人資三十多年經(jīng)驗的吳炳耀強調(diào)，滾石不生苔，不要讓主管在原先的職位上靜止不動，要及早適應(yīng)變動，才能隨時保持競爭力與斗志。 MCR已成企業(yè)培養(yǎng)教導(dǎo)力的三大快捷方式，臺灣企業(yè)要從小打小鬧的綠林好漢，升格為驍勇善戰(zhàn)又重視經(jīng)驗傳承的海軍陸戰(zhàn)隊，關(guān)鍵就在于MCR的教導(dǎo)力夠不夠強。 人的能力就像一座冰山，工作上的專業(yè)能力只是冰山露出水面的部分，「對人影響最大的，是水面下的冰山，也就是領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的能力，」才卸下總經(jīng)理職務(wù)的童至祥體會，唯有透過師徒、教練與輪調(diào)，才可能讓水面下的冰山浮出來。 處亂世，辦公室不該只是搶業(yè)績的殺戮戰(zhàn)場，還得是諄諄教誨的MCR教練現(xiàn)場。