作者︱邁克爾·沃特金斯
哈拉爾德(化名)是一位頗具潛力的職場(chǎng)高管,在歐洲一家知名化學(xué)公司擁有15年的工作經(jīng)驗(yàn)。最初他不過是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理助理,不久被調(diào)去香港,參與塑料部門新建亞洲業(yè)務(wù)中心。隨著那里的銷售業(yè)績(jī)一路飆升,他很快被提拔為銷售經(jīng)理。3年后,他被調(diào)回歐洲,擔(dān)任分管歐洲、中東及非洲市場(chǎng)的營(yíng)銷總監(jiān),管理一支80多人的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。他的晉升之路并未止于此,之后,他升為公司聚乙烯部門的營(yíng)銷副總裁,負(fù)責(zé)多個(gè)產(chǎn)品線及相關(guān)服務(wù),手下員工近200人。
如此多年的輝煌經(jīng)歷,最終將哈拉爾德帶向了又一個(gè)職業(yè)高峰——出任集團(tuán)塑料樹脂子公司的“一把手”,管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排,為他配備精兵強(qiáng)將去負(fù)責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機(jī)會(huì)超越銷售與市場(chǎng)的思維,從復(fù)雜問題或危機(jī)中跳出來,依賴經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)去駕馭整體、放眼全局,從而進(jìn)入一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo)層面。公司如此安排可謂用心良苦,但僅僅數(shù)月,這個(gè)新職位就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。
哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個(gè)部門主管(管理者)到公司領(lǐng)導(dǎo)(領(lǐng)導(dǎo)者),是人在職場(chǎng)中一次重要的職位升遷:開始跨部門管理多個(gè)業(yè)務(wù)板塊,第一次負(fù)起盈虧責(zé)任,但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道,高處不勝寒,但“寒”從何來,“寒”在何處?
為此,我們?cè)L問了40余位高階管理者,既包括潛力無限的管理人才與高級(jí)人力資源專家,也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。
一系列訪談和研究的成果顯示:優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者,必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整,必須經(jīng)過重重風(fēng)暴,涉過條條險(xiǎn)灘,最終才能實(shí)現(xiàn)質(zhì)變。
我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”:從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動(dòng)者到主動(dòng)者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。
而哈拉爾德像很多職場(chǎng)新星一樣,在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩?我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個(gè)究竟,看他如何應(yīng)對(duì)突如其來的意外、如何妄自揣測(cè)、如何在自己的時(shí)間與想象力被侵蝕時(shí)拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長(zhǎng)。
橫在哈拉爾德面前的一項(xiàng)最緊迫難關(guān)是:從管理一個(gè)獨(dú)立職能部門過渡到掌控全局。在頭兩個(gè)月,這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力,甚至對(duì)自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個(gè)典型陷阱里——對(duì)自己熟悉的部門管理過度,而對(duì)于其他部門則管理不善。幸運(yùn)的是,人力資源副總裁的一句話點(diǎn)醒了他,“你快把克萊爾(營(yíng)銷副總裁)逼瘋了,你要給她點(diǎn)兒空間?!?/p>
哈拉爾德更愿意逗留于自己得心應(yīng)手的領(lǐng)域,這是巨大壓力下的正常反應(yīng)。如果新晉領(lǐng)導(dǎo)者在所有業(yè)務(wù)上都是世界級(jí)的專家,那么固然很棒,但顯然,這是天方夜譚。
有些情況下,他們可以通過部門輪職或者跨部門項(xiàng)目合作獲得一些經(jīng)驗(yàn)。但現(xiàn)實(shí)是,要想具備領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的能力,他們需要從專才變成通才,即要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。
怎樣才是“足夠”?領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠1)做出有利于全局的決定;(2)分門別類評(píng)估人才。為此,他們需要認(rèn)識(shí)到,各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有其獨(dú)特的管理子文化,有各自的思維模式和語言。作為“一把手”,領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式,每個(gè)部門使用的管理工具(貼現(xiàn)現(xiàn)金流、顧客細(xì)分、工藝流程、接替計(jì)劃、門徑管理等)也是五花八門。領(lǐng)導(dǎo)者要通曉各個(gè)部門的語言,并在必要時(shí)為他們翻譯。關(guān)鍵是,領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得提正確的問題,了解正確的人才評(píng)估和招聘方法,知道如何管理自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。
哈拉爾德是幸運(yùn)的,一來他接管的是一塊明星業(yè)務(wù);二來,公司在核心部門人才評(píng)估和培訓(xùn)方面,有很多套強(qiáng)大的系統(tǒng),可供他使用,比如設(shè)計(jì)精良的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)、360 度評(píng)估系統(tǒng),以及從部門收集信息的系統(tǒng)。他手下的財(cái)務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理,除了直接向他報(bào)告工作之外,與相應(yīng)的公司職能部門也有間接報(bào)告關(guān)系,這些部門會(huì)幫他進(jìn)行人才評(píng)估和培養(yǎng)。因此,他有充足的資源可以動(dòng)用,這些足以幫助他理解在不同部門中“卓越”的涵義。
通過直接投入,公司在每個(gè)部門建立起標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)估體系,能夠確保新領(lǐng)導(dǎo)者更快掌握局面。即使公司沒有這類系統(tǒng),聰明的領(lǐng)導(dǎo)者可以與其他部門同事建立起關(guān)系,從中學(xué)到有用的洞見,從而開發(fā)出他們自己的模板,正可謂他山之石可以攻玉。
部門領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是招聘、培養(yǎng)和管理專注于具體業(yè)務(wù)的分析型人才。而公司領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是管理和統(tǒng)籌職能部門中的各種知識(shí),解決重要的組織問題。
哈拉爾德發(fā)現(xiàn),從一開始,這一角色轉(zhuǎn)換就讓他感到窮于應(yīng)付,因?yàn)樗枰ソ鉀Q很多相互沖突的業(yè)務(wù)要求。例如,他的營(yíng)銷副總裁希望把一款新產(chǎn)品大力推向市場(chǎng),而運(yùn)營(yíng)部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)心,無法迅速提高產(chǎn)能,滿足銷售團(tuán)隊(duì)的需求。哈拉爾德的團(tuán)隊(duì)希望他去平衡內(nèi)部供應(yīng)方(運(yùn)營(yíng)部門)和需求方(營(yíng)銷部門)的要求;希望他在關(guān)注季度結(jié)果(財(cái)務(wù))和投資于未來(研發(fā))方面心中有數(shù);希望他在執(zhí)行、創(chuàng)新以及其他事物中合理分配精力。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要讓自己變成對(duì)各個(gè)部門知識(shí)都懂一點(diǎn)的通才,這樣才能解決相互沖突的問題,但是,光有分析能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,他們還要知道如何做取舍,就自己的決定給出合理解釋。之前從主管到高管的那段歷程也能提供一些前車之鑒。但是,正如哈拉爾德看到的那樣,領(lǐng)導(dǎo)者除了切實(shí)地做出決定之外沒有其他退路,你只能從結(jié)果中去吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
上任伊始,哈拉爾德一頭扎進(jìn)了龐雜的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)中。人們會(huì)不由自主地投入到戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)中去,因?yàn)檫@些活動(dòng)是如此具體,結(jié)果立等可見。接下來,他又在日復(fù)一日的會(huì)議、決策以及項(xiàng)目中迷失了自我。
之所以會(huì)出現(xiàn)這些問題,是因?yàn)楣瓲柕峦浟?,新角色的一個(gè)核心職能是子公司的總戰(zhàn)略師。要做到這點(diǎn),他需要忽略那些細(xì)枝末節(jié),把思想和時(shí)間都解放出來,用于關(guān)注更高級(jí)別的事物。他需要具備一種戰(zhàn)略性思維。
那么曾以戰(zhàn)術(shù)見長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者如何錘煉戰(zhàn)略性思維?他們需要培養(yǎng)三種技能:水平切換能力、模式識(shí)別能力以及思維模擬能力。水平切換能力是能從容地在不同分析層面之間來回切換的能力,即知道何時(shí)關(guān)注細(xì)節(jié)、何時(shí)關(guān)注大局,以及二者間的關(guān)系。模式識(shí)別能力是在一項(xiàng)復(fù)雜業(yè)務(wù)中,能區(qū)分出偶然聯(lián)系和重要模式,即把有用信號(hào)和無用噪聲區(qū)分開來。思維模擬能力是能夠預(yù)料到外部各方(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、監(jiān)管者、媒體、公眾)對(duì)你的行為作何反應(yīng),通過預(yù)測(cè)他們的行動(dòng)和反應(yīng),找到最佳應(yīng)對(duì)辦法。
在哈拉爾德上任的第一年,一家亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手針對(duì)他們的一款重要樹脂產(chǎn)品,推出了一種成本更低的替代產(chǎn)品。
哈拉爾德不僅需要考慮迫在眉睫的威脅,還要揣摩競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來的意圖。這家亞洲公司是否希望憑借這款低端產(chǎn)品打通客戶關(guān)系,然后推出更多產(chǎn)品?若是如此,那么哈拉爾德的子公司有什么出路?對(duì)于哈拉爾德選擇的做法,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)作何反應(yīng)?對(duì)于這些問題,他之前作為營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人都不會(huì)遇到。結(jié)果,在與高層團(tuán)隊(duì)分析了各種行動(dòng)方案后,他選擇下調(diào)價(jià)格,放棄一部分眼前利潤(rùn),藉此來減緩市場(chǎng)份額的流失速度,他永遠(yuǎn)不會(huì)為這一舉動(dòng)感到后悔。
戰(zhàn)略性思維是與生俱來還是后天培養(yǎng)?答案是兼而有之。毫無疑問,戰(zhàn)略性思維,與其他任何技能一樣,可以通過訓(xùn)練得到提升。但是,在不同分析層面之間來回切換的能力、模式識(shí)別能力以及在腦海中設(shè)計(jì)模型的能力需要一定的天分。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個(gè)悖論就是,那些能夠晉升到高層的人往往都擅長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn),而具備戰(zhàn)略性思維的人在基層時(shí)往往不得志,因?yàn)樗麄儾惶P(guān)注細(xì)節(jié)。如果公司不通過制定一些明確的政策,在早期就發(fā)現(xiàn)并在一定程度上庇護(hù)這些人才的話,那么,根據(jù)達(dá)爾文進(jìn)化論適者生存的理論,這些人用不了多久就會(huì)被排擠出晉升通道。
很多時(shí)候,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在組織設(shè)計(jì)方面簡(jiǎn)直像一幫菜鳥,結(jié)果往往會(huì)把事情搞砸。在首次擔(dān)任公司層領(lǐng)導(dǎo)時(shí),他們渴望留下個(gè)人印記,然后著手改變組織中相對(duì)容易改變的元素,比如戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu),但是,至于這些舉動(dòng)會(huì)給整個(gè)組織帶來什么樣影響,他們毫無成算。
例如,在上任4個(gè)月后,哈拉爾德認(rèn)為,需要進(jìn)行業(yè)務(wù)重組,把更多的注意力從產(chǎn)品線上轉(zhuǎn)到客戶身上。作為一位營(yíng)銷部門前負(fù)責(zé)人,他理所當(dāng)然這么想。在他看來,當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)深受業(yè)務(wù)成立之初及成長(zhǎng)期時(shí)的思路影響,過分倚重產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營(yíng)。因此,他提出了重組提議,員工們起初反應(yīng)是一片靜默,之后是激烈反對(duì),對(duì)此哈拉爾德頗感意外。
事情很快真相大白:現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和人才考核之間有著千絲萬縷且不易察覺的關(guān)聯(lián)。例如,為了銷售化學(xué)產(chǎn)品,銷售員需要具備深厚的產(chǎn)品知識(shí)以及為客戶提供咨詢的能力。而向“客戶至上”轉(zhuǎn)型則意味著,他們需要銷售的產(chǎn)品范圍更廣泛,需要掌握大量新的專業(yè)知識(shí)。因此,盡管向“客戶至上”的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型有一定的益處,但是,對(duì)此也需要做一些權(quán)衡。例如,要執(zhí)行這一轉(zhuǎn)型方案,需要對(duì)流程進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整,并且需要在員工培訓(xùn)方面大舉投入。在進(jìn)行這些調(diào)整前,領(lǐng)導(dǎo)者需要在前期進(jìn)行大量的思考和分析。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者晉升至公司管理層時(shí),他們將負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和改變組織架構(gòu)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和基礎(chǔ)技能。要成為出色的組織設(shè)計(jì)師,他們需要具備系統(tǒng)性思維。他們必須明白核心要素之間的關(guān)系,而不是像哈拉爾德當(dāng)時(shí)那樣,天真地認(rèn)為,只改變一個(gè)要素就能實(shí)現(xiàn)目的,而無需考慮該要素對(duì)其他要素的影響。哈拉爾德為此付出了沉重的代價(jià),之前的經(jīng)歷并沒有給他提供借鑒的機(jī)會(huì),讓他對(duì)組織進(jìn)行系統(tǒng)性的思考。此外,他也沒有大規(guī)模組織變革經(jīng)驗(yàn),也就無從通過觀察學(xué)習(xí)。
哈拉爾德的例子很典型:公司領(lǐng)導(dǎo)者需要了解組織變革和組織管理的原則,包括組織設(shè)計(jì)機(jī)制、業(yè)務(wù)流程改進(jìn)以及過渡性管理。然而,新晉領(lǐng)導(dǎo)者中,鮮有人在這方面受過正式的培訓(xùn),導(dǎo)致多數(shù)人在組織設(shè)計(jì)方面都不合格,或者干脆把這些工作甩手交給組織發(fā)展專家們?nèi)プ?。相比之下,哈拉爾德還是幸運(yùn)的,那些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工成為他的左膀右臂,針對(duì)很多他未曾預(yù)料的、組織內(nèi)部相互依存的關(guān)系,都能提出中肯的建議。當(dāng)然,他也有意識(shí)地依靠那些元老們。但并非所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都像他這么幸運(yùn)。不過,如果公司花錢讓他們?nèi)⒓庸芾眄?xiàng)目培訓(xùn),學(xué)習(xí)組織轉(zhuǎn)型的話,他們應(yīng)對(duì)起來會(huì)更加游刃有余。
很多管理者都是因?yàn)楦叱膯栴}解決能力才獲提拔。一旦他們成為公司領(lǐng)導(dǎo)者之后,不應(yīng)滿足于僅僅扮演被動(dòng)救火者的角色,而要把更多的精力放在組織應(yīng)該解決的問題上,即去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)火情。
要做到這些,哈拉爾德對(duì)業(yè)務(wù)面臨的全部機(jī)會(huì)和威脅都要做到洞若觀火,然后將團(tuán)隊(duì)注意力聚焦到最重要的事情上,所謂好鋼用在刀刃上。他還要能發(fā)現(xiàn)“空白地帶”,即那些無法清晰地歸入任何一個(gè)部門,但對(duì)業(yè)務(wù)至關(guān)重要的事情,諸如多元化。
目前,哈拉爾德需要應(yīng)付的事情千頭萬緒,令人頭暈。當(dāng)他還是營(yíng)銷部門負(fù)責(zé)人時(shí),就對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的難處深有體會(huì);對(duì)下屬在任何一天、一周、一個(gè)月里拋給他的事,他都要分出輕重緩急。然而,升到公司領(lǐng)導(dǎo)層之后,面對(duì)的問題之復(fù)雜、涉及的范圍之廣仍出乎他的意料。他不知道如何合理分配自己的時(shí)間,并且很快就感覺自己如同一張繃得太緊的弓箭,快撐不住了。他知道應(yīng)把更多工作分配下去,但是,他不能確定,哪些任務(wù)能放心地交給別人去辦。
哈拉爾德?lián)尾块T領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)學(xué)到的那些能力顯然力不從心,盡管他熟知營(yíng)銷工具和技巧,具備組織方面的專業(yè)知識(shí),甚至有能力凝聚人心促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作。但是,要找出團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注的問題——設(shè)定日程表——他需要學(xué)會(huì)應(yīng)對(duì)更多不確定性和模糊的環(huán)境。此外,他還需要學(xué)會(huì)如何讓手下明白事情的優(yōu)先次序,用何種方式傳遞信息才能得到響應(yīng)。鑒于他在營(yíng)銷方面的工作背景,溝通是他的強(qiáng)項(xiàng),他面臨的挑戰(zhàn)是搞清楚日程表是什么。
雖然他也可以邊干邊學(xué),但遠(yuǎn)水解不了近渴。好在班子成員又一次伸出援手,針對(duì)那些需要“一把手”考慮的問題,班子成員會(huì)督促他去做出指示。與此同時(shí),公司的年度計(jì)劃也助了他一臂之力,提供了一個(gè)框架,藉此確定子公司的核心目標(biāo)。
在之前的角色中,哈拉爾德的注意力都放在集結(jié)隊(duì)伍、一舉擊敗對(duì)手上面,擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者之后,他的大把時(shí)間都花在了影響外部各方上,包括監(jiān)管者、媒體、投資者和非政府組織。他的屬下幾乎為爭(zhēng)取他的時(shí)間而打起來:是出席一個(gè)由政府部門贊助的行業(yè)或政府論壇,還是愿意接受一家知名商業(yè)出版物的專訪,還是與一群重要的機(jī)構(gòu)投資者會(huì)面?這里有些是他所熟知的,有些則不然。他面對(duì)的一項(xiàng)全新挑戰(zhàn)是,不僅僅要與各色各樣的股東互動(dòng),還需要主動(dòng)出擊,去解決他們關(guān)心的問題,而所有這些最終都要與公司利益相契合。哈拉爾德之前的經(jīng)歷并沒有教會(huì)他如何成為一名企業(yè)外交家。
稱職的企業(yè)外交家能做什么?他們利用外交手段——談判、說服、沖突管理和建立聯(lián)盟——去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境,以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時(shí),他們還要學(xué)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。
要做到位,領(lǐng)導(dǎo)者需要一種全新的思維模式,找到共同利益,了解不同組織的決策模式,以及設(shè)計(jì)出有效的戰(zhàn)略去影響他人。他們還必須知道如何招聘并管理之前從未監(jiān)管過的員工:主要支持部門的專業(yè)人士,比如政府關(guān)系部門和公司傳播部門。他們還需清楚,員工所提的動(dòng)議視野更廣,而不像業(yè)務(wù)部門那樣只專注季度、乃至年度業(yè)績(jī)。有些動(dòng)議,比如對(duì)政府立法進(jìn)程施加影響,需要數(shù)年的時(shí)間方能見效。哈拉爾德著實(shí)花了一些時(shí)間才搞明白,而這還要?dú)w功于下屬們的反饋。下屬們告訴他,處理那些久拖不決的問題是多么的勞心勞力;當(dāng)?shù)貌坏健耙话咽帧钡年P(guān)注時(shí),他們偶爾也會(huì)心有怨言。
最后,成為一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意味著要站在聚光燈下。眾人矚目以及幾乎時(shí)刻不能放松警惕的生活讓哈拉爾德感到不知所措。
當(dāng)他發(fā)現(xiàn)人們是多門重視他的一言一行,多少有些震驚。例如,當(dāng)他剛接手工作時(shí),他與研發(fā)副總裁開了個(gè)會(huì),會(huì)上他不經(jīng)意地提到對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品采取新的包裝方式。兩周后,一份初步可行性報(bào)告就擺在了他的辦公桌上。
可見,這一轉(zhuǎn)型還意味著,榜樣的力量更大了。從某種程度上說,各級(jí)管理者都扮演著榜樣的角色。但是,在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面,他們的影響被放大了,因?yàn)闊o數(shù)雙眼睛緊盯著他們,希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。不論好壞,領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力。這種感染力不可避免。但是,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過控制言行,令這一影響不會(huì)過于隨意,比如花些時(shí)間去了解下屬的想法。畢竟,他們也曾受到過老板的影響。
接踵而至的問題是,領(lǐng)導(dǎo)一大群人意味著什么,如何勾勒出一個(gè)引人關(guān)注的愿景,并以一種激勵(lì)人心的方式傳遞出去。哈拉爾德本身是一位有效的溝通者,他過去常常在賣產(chǎn)品的同時(shí)也把他的思想灌輸給客戶,但是,他仍然需要調(diào)整思維方式。之前,他與多數(shù)員工都保持著適度的人際關(guān)系,以及一些零星的接觸。而今,他需要管理全球范圍內(nèi)3000多人,要繼續(xù)保持這種接觸簡(jiǎn)直不可能。
當(dāng)他與管理班子設(shè)計(jì)年度戰(zhàn)略時(shí),這點(diǎn)變得清晰起來。他需要把這項(xiàng)戰(zhàn)略傳遞給整個(gè)公司,這時(shí),他意識(shí)到不能單憑一己之力,需要加強(qiáng)與直接下屬的合作,并尋找其他渠道,比如利用視頻去傳播這些信息。在走訪了子公司旗下的多數(shù)工廠之后,哈拉爾德?lián)膶?duì)一線情況的掌握猶如霧里看花。后來,他不僅要會(huì)見領(lǐng)導(dǎo),還會(huì)與一些一線員工吃便飯。他還會(huì)加入網(wǎng)上討論組,了解更多實(shí)際情況。因?yàn)槟鞘莻€(gè)員工們可以暢所欲言的地方。
總體上,上述7中質(zhì)變是從左腦、分析式思維方式向右腦、形象化思維方式的轉(zhuǎn)變。但是,這并不意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以把策略性或部門事務(wù)拋到腦后。只是說,相比之前的角色,花在這上面的時(shí)間要少得多。事實(shí)上,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能讓其他人——董秘、首席運(yùn)營(yíng)官或者項(xiàng)目經(jīng)理——專注于執(zhí)行,往往會(huì)大有裨益,這能讓他們更專注于新角色。