比爾·卡拉漢（Bill Callahan）從記事起就在一家零售店工作，實際上他就生活在那里。他的父親在費城南部擁有一個很小的鮮肉攤，比爾孩提時代就在市場里玩耍。當(dāng)他能拿起掃帚的時候，就開始在那里工作了。他平時去上學(xué)，周末在市場里工作；當(dāng)他入伍參軍的時候，他發(fā)現(xiàn)自己幾乎就要經(jīng)營一個小賣部了。比爾喜歡在那里的每一分鐘——事實上，他的理想是擁有一家大型超市，里面所有的收銀機都一直響個不停。


　　比爾知道，在他八九歲的時候，他就想擁有一家連鎖店——從20世紀(jì)60年代中期他退役的那天起，他就開始為這一目標(biāo)努力了。同時，他也知道，他的連鎖商店必須與眾不同。因為比爾清楚地知道，一個成功的零售商店需要些什么。他認(rèn)為：“零售商們的商品都是同質(zhì)的，沒有誰的更好或者更與眾不同。它首先要做的就是，讓人們愉快、和睦地購物；其次，零售店應(yīng)當(dāng)成為人們喜歡工作的地方，成為員工們能夠滿足自我需要的地方?！北葼枴たɡ瓭h的話一共有三層含義：首先，連鎖商店的數(shù)量應(yīng)該不超過多少家。比如，不超過一位所有者兼管理者能夠管理的數(shù)量，我說的管理是指頻繁地巡回視察和親自控制。其次，每個商店都必須有核心競爭力，就是擁有使自己區(qū)別于其他同類商店的東西。最后，每個商店的核心人物——經(jīng)理和部門經(jīng)理，都應(yīng)該在商店中擁有個人股份?？ɡ瓭h的第一個店鋪是一個中等規(guī)模的超市，位于一座城市的郊區(qū)；因為之前的店主破產(chǎn)了，租金非常便宜。在3個月的時間內(nèi)，卡拉漢商店的生意非?；鸨?，門庭若市?？ɡ瓭h說：“我所做的一切，歸結(jié)起來就是找到超市能夠追求卓越的領(lǐng)域——肉食品和土產(chǎn)品，因為其他所有商品都是由廠商負(fù)責(zé)包裝的。所以，我親自管理肉食品和土產(chǎn)品部門，直到這兩個部門都表現(xiàn)得非常出色。然后，我就開始思考如何區(qū)別于其他小商店——我在我的超市里首先設(shè)立了花卉植物區(qū)。這完全改變了商店的外觀和吸引力，同時花卉植物部也為商店帶來不少利潤。最后，我知道了為什么人們會成為商店的回頭客，因為他們喜歡我們對待他們的方式。所以，我特別強調(diào)‘友好、友好、再友好’，直到每一個員工都樹立了這樣的觀念?！鄙痰觊_張9個月后，卡拉漢開了第二家店。他讓位給新商店的經(jīng)理，并且將非?？捎^的利潤份額分給他的繼任者，把稍少一些的利潤分給部門經(jīng)理們——甚至連收銀臺的女員工都要參與利潤分成。在3年的時間里，卡拉漢在這座城市內(nèi)開了11家商店。


　　隨后，卡拉漢并沒有開設(shè)更多的超市，而是決定開創(chuàng)一種新型連鎖店——花卉商店連鎖。他重復(fù)著既有的經(jīng)營模式，之后又轉(zhuǎn)向家政服務(wù)中心，為自己動手型（DIY）業(yè)主提供服務(wù)，還在店內(nèi)添置了手工工具和小型電動工具。他的下一個冒險則是創(chuàng)建賀卡連鎖商店——這種商店規(guī)模較小，周轉(zhuǎn)率較高，而且只有一個人經(jīng)營。在他開設(shè)第一家商店之后的30年，比爾·卡拉漢兼并其他企業(yè)，成立了卡拉漢聯(lián)營公司，旗下一共有4家連鎖店，44個商店，營業(yè)額超過15億美元。每一家連鎖店的總經(jīng)理都是從連鎖店的收銀員或者營業(yè)員提拔起來的，他們通過自己的努力成為了商店的管理人員。一位財務(wù)主管和一位人力資源主管（都是從基層干起的前任連鎖店總經(jīng)理）與卡拉漢一起，組成了公司的執(zhí)行委員會。在卡拉漢聯(lián)營企業(yè)中，每個連鎖店的總經(jīng)理只能分享很少一部分利潤；但是，在他們自己的連鎖店內(nèi)，他們卻能分享相當(dāng)可觀的利潤。在他們之下的每個商店的經(jīng)理，同樣只能分享整個連鎖店的很少一部分利潤，但卻可以分得他們自己商店的相當(dāng)部分利潤。依此類推，只要工作超過18個月的員工，都可以參與某種形式的利潤分享計劃。