華為的人才管理之道 背景： 華為, 一個中國高技術民營企業(yè)的奇跡, 1988年創(chuàng)業(yè)，僅用了23年, 就成為世界通信設備業(yè)的第二名, 2010年華為以年銷售額218.21億美元，凈利潤達26.72億美元，排名世界500強第397位。 華為的成功來自于人才管理的成功————如何培養(yǎng)人、如何任用人、如何評價人、如何選拔人、如何留住人，可以說21世紀企業(yè)的競爭就是人才的競爭！ 本次研討會將分享給你華為成功最大的秘訣之一————華為的人才之道！ 培訓方式：講授、案例、工具研討 課程時長：2天（每天6.5小時） 培訓老師：楊發(fā)明 博士 教練式領導力專家 浙江大學管理學博士 美國NLP高級執(zhí)行師 德國組織系統(tǒng)排列專家 加拿大海文心理學院文憑 中國十大領導力專家 中國注冊會計師（CPA） 原華為公司高級管理培訓師 原華為公司資深人力資源顧問 原華為公司培訓發(fā)展總監(jiān) 原華為公司IPD變革核心委員 原國家自然科學基金資助優(yōu)秀青年學者 (詳細介紹備索) 課程提綱： 一、 華為的人力資源管理大廈 1、 選人：招聘與調配體系 2、 用人：績效管理體系 3、 育人：培訓任職體系 4、 留人：薪酬回報體系 5、 聚人：企業(yè)文化體系 二、華為績效管理考核與任職資格系統(tǒng)的基本思路 1、績效管理與考核——世界性管理難題 2、績效管理的目的：持續(xù)改進、壓力傳遞、論功行賞 3、考核最重要的三個維度：結果考核、過程/行為/能力考核、態(tài)度考核 4、組織結構（職能制、弱項目制、強項目制）與考核的形式 5、績效管理系統(tǒng)——績效結果考核 6、任職資格系統(tǒng)——行為能力考核 7、牽引人才，絕不讓雷鋒吃虧，鼓勵出事業(yè)型狂人！ 三、華為績效管理系統(tǒng)中的目標制定 1、 基于平衡計分卡思想的KPI系統(tǒng)設計 2、 KPI系統(tǒng)的層層分解 3、 華為特色的個人績效目標制定的工具：PBC（個人業(yè)務承諾） 4、 團隊績效目標的PBC設計 a) 研發(fā)型、營銷型、服務型、制造型部門的PBC指標設計對比 b) 技術開發(fā)型團隊KPI c) 產(chǎn)品項目型團隊KPI 5、 案例研討：為何每個部門的KPI都完成得分數(shù)挺高，但總體團隊或企業(yè)的效益卻不好呢？到底是什么地方出了問題？ 四、華為考核評價的原則與方法 1、 考核的組織形式 2、 考核的流程 3、 考核對象 4、 考核周期 5、 考核的評價人：360度考核 6、 考核的區(qū)間等級（量化的分數(shù)還是ABCD？） 7、 考核的等級比例 8、 考核的依據(jù)：關鍵事件、KPI等的使用 9、 考核指標的權重及其歸一化 10、 考核的自評與他評 11、 考核評定的裁定與平衡 12、 考核溝通與申訴 13、 考核結果的應用（考核與獎懲機制如何掛鉤） 14、 個人考核與團隊考核結合的三種方式 15、 團隊考核體系與團隊測評體系 16、 案例研討：績優(yōu)員工的溝通與績差員工的溝通思路有何不同？ 五、華為任職資格管理體系 1、 靜態(tài)的考核與動態(tài)的考核的關系 2、 職位分析、職位描述與職位評估（職位說明書與任職資格標準的異同） 3、 不同類別人才的素質模型 4、 素質模型與任職資格的關系 5、 任職資格體系管理的框架，以及與HR管理其他模塊的關系 6、 職業(yè)發(fā)展的金字塔模型、彼得原理 7、 建立職位發(fā)展的雙階梯通道模型與多階梯通道模型的原則 8、 任職資格等級：等級數(shù)與等級跨度 9、 任職資格標準：基本條件、資格標準、參考項 10、 任職資格結果的應用：信息維護、證書管理、結果應用 11、 管理任職資格與技術任職資格體系的異同 12、 人才資源池管理體系——任職資格在實踐中的解決思路 13、 任職資格、技能庫與管道管理的關系 14、 基于任職資格的培訓體系的建立 15、 人才的薪酬體系、薪酬文化以及長期激勵體系 16、 模板工具與具體案例分享與研討 六、華為的文化建設 1、企業(yè)文化的六個層面 2、華為文化建設的核心經(jīng)驗5元素 3、華為文化的歷史變遷 4、華為文化對企業(yè)管理的啟示