問題：

    公司花大力氣招來一位新人，我很滿意，跟他講了很多話，對他寄予了很大的期望，不久卻發(fā)現(xiàn)他不能勝任。我試圖指導、幫助他，但是他的工作表現(xiàn)沒有起色。

    有同事來到跟我說，建議采取行動，我猶豫不決。此時，我意識到自己雇錯了人，但是由于負疚而沒有行動。我告訴這位新員工，他的某些表現(xiàn)不能讓公司滿意，希望他好自為之。但是這位新員工的表現(xiàn)卻每況愈下。最后，居然在一位重要客戶面前肆意妄為，讓公司顏面盡失，影響很壞。我才解雇了他。

    我曾經(jīng)暗暗跟自己說："下次決不猶豫，立刻采取措施。"

    但目前單位里還有一些“問題員工”，讓我提心吊膽，我明顯知道“問題員工”在某些地方真的不符合公司要求，但又不敢、不愿意動“殺心”，總是抱有幻想“也許我看錯了，他沒有我想象的壞”。但如果他真的不行，時間愈長，我的代價愈大。很糾結、很痛苦。

薛老師意見：

    試用期的目的，就是考察員工是否合適。如果你盡了最大的努力對員工進行指導，但他仍然屢犯同樣的錯誤，或者你降低了工作期望值和標準，他依舊達不到要求，這時你就必須懷疑自己的錄用決定了。大多數(shù)管理者在2周或更短的時間內(nèi)就意識到自己在錄用員工上的錯誤，但通常在2個月之后才決定糾正這個錯誤。

（1）管理者不敢、不愿、不忍動“殺心”的原因多種多樣。

    例如：他們對錯誤的錄用感到內(nèi)疚；他們覺得承認錯誤是一件尷尬的事情；日久生情，他們不忍心解雇曾滿懷期望的人；他們害怕或討厭對抗，生怕對方鬧情緒；他們知道自己沒有做好員工的績效反饋和指導工作；他們懼怕再次費時、費力去找到合適的人員來替換；他們害怕處理不好通知離職的談話。

反過來說，如果管理者錄用了適當?shù)膯T工，并通過經(jīng)常對員工指導和反饋進行績效管理，就不需要頻頻解雇了。當然，如果你接手的團隊不是由你錄用或培訓的，情況就會有所不同。在這種情況下，你往往會很果敢，但是如果團隊中績效低劣的員工過去沒有得到相應的指導或直言不諱的反饋，那么你就需要具備足夠開放的心態(tài)來指導他們。

（2）在辭退一個員工前，管理者應該反思什么呢？

    我是否給這個員工一個明確的績效期望值？我是否讓他認識到自己績效低劣的事實，并給予他改進的機會？是否對他的行為有反饋、有指導、有幫助？在60%的公司中，產(chǎn)生績效問題的首要原因，是上司對下屬的績效反饋做得不夠或是做得不好。相當多的管理者是拙劣的導師，對員工不聞不問問，甚至讓員工自生自滅，所以管理者是某種意義上的“罪魁禍首”。

    在績效討論的過程中，讓員工評估他們自己的績效。如果員工承認問題，那么離解決問題也就不遠；如果員工否認問題，那么該員工對建設性的指導大概也會無動于衷。所以我倡導運用《行為改善通知書》的做法，你明白無誤地把對方的行為、績效、你的看法、期望，寫下來，發(fā)給對方、面談。不管他以后是去是留，你也算有所作為了。

    如果給了他最后期限，也給了目標和輔導，仁至義盡之后，他還是不能達到要求，你就可以面對辭退感到心安理得。在對錯誤的錄用承擔責任的同時，為了公司，為了你想保留住的其他重要員工，同時也為了這位員工，你必須做出辭退的決定。

（3）辭退是合理的，是出于“硬心腸的愛”。

    一方面對高標準的原則決不妥協(xié)，另一方面出于關心員工。他可能很有才能，但是這個工作崗位不適合他。   

    如果是這樣，繼續(xù)讓他呆在不適合的崗位才是對他的不關心。你是在糾正錯誤。

    如果有可能，你可以為他下一步的工作提供意見或者幫助。

    如果有可能，你也可以把辭退的原因告訴單位其他同事，勝任才能留下，不合適必須走人，所以我們大家都要努力。