問題：

    我是一家IT企業(yè)的老板。營銷中心設(shè)有總監(jiān)，總監(jiān)下設(shè)兩個(gè)部門，商務(wù)部12人，從事公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（也是主營業(yè)務(wù)），項(xiàng)目拓展部一人，是小夏；小夏在公司已經(jīng)工作5年，去年讓他擔(dān)當(dāng)剛設(shè)置的項(xiàng)目拓展部經(jīng)理；設(shè)置項(xiàng)目拓展部的目的，是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)除了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)外，重大項(xiàng)目缺乏專人跟進(jìn)，于是想讓小夏專門去開發(fā)重大項(xiàng)目信息、組織產(chǎn)品部撰寫方案標(biāo)書、投標(biāo)、組織實(shí)施部進(jìn)行項(xiàng)目交付。小夏掛靠在營銷中心，但營銷總監(jiān)是做傳統(tǒng)業(yè)務(wù)成長起來的，不懂重大項(xiàng)目的業(yè)務(wù)，所以小夏直接跟我匯報(bào)工作。我對(duì)小夏的工作量沒有績效考核指標(biāo)。

    前不久小夏提出辭職，我讓人力資源部去了解情況。

    人力資源部跟我反饋說，小夏是被迫無奈提出辭職的，因?yàn)楫a(chǎn)品部不愿意寫方案、行政部沒有好臉色看、實(shí)施部對(duì)項(xiàng)目消極拖延，而他是光桿司令，工作沒法推進(jìn)，想招兵買馬又得不倒批準(zhǔn)，受委屈也不知道跟誰講，沒人來協(xié)調(diào)他和其他部門的業(yè)務(wù)對(duì)接，老板又責(zé)怪他進(jìn)展不力，很窘，所以只好走人。

    我很納悶，其他部門的配合問題，我作為老板曾明確要求過，矩陣式管理結(jié)構(gòu)不是很多優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)嗎，為什么我這里就走不通？

薛燦宏意見：

    很多原因會(huì)導(dǎo)致部門構(gòu)建，比如公司規(guī)模擴(kuò)大，內(nèi)部分工變得更加細(xì)致，公司管理開始上軌道，流程變得規(guī)范，崗位之間的粘合度增加、能夠形成小范圍組織，等等；但部門建設(shè)不可顛覆的兩條原則，是必須要遵守的。

    第一條原則，是部門的職責(zé)必須明確。也就是該部門在組織中的價(jià)值在哪里，他該完成的任務(wù)是什么。猶如建房子，部門職責(zé)好比房屋地基，所有其他都是建立在地基之上的。明確的部門職責(zé)是部門生存發(fā)展的前提條件；一個(gè)連職責(zé)都不清楚的部門，沒人會(huì)向他求助或者求教，不會(huì)受人尊重；這樣的部門存在于組織中，要么是純粹的裝飾，要么是各種臟活苦活各種想淘汰又淘汰不了的員工匯集的地方，這樣的部門是沒有生機(jī)的；宛如危房，一旦倒塌，損害的不僅是公司員工，還有公司本身。

    第二條原則，是部門的權(quán)屬關(guān)系必須明確。所謂權(quán)，指部門具備的權(quán)限，他對(duì)哪些部門是可控的，或者是可要求的；所謂屬，指部門隸屬于哪個(gè)系統(tǒng)，他的頂頭上司是誰。權(quán)是幫助員工做事的，屬是監(jiān)督、評(píng)價(jià)員工所做的事情并提供幫助支撐的。權(quán)屬關(guān)系不明確，部門員工就會(huì)覺得自己是流浪漢，不管做什么都好像是哀求其他部門施舍；而自己受了委屈，又沒辦法為外人所道。這樣的部門，就算做出了成績，員工內(nèi)心也是很憋屈的，付出的努力往往比別人多得多。

    對(duì)照案例中的項(xiàng)目拓展部，在第一條原則上有點(diǎn)模糊，可能老板您知道這個(gè)部門的價(jià)值，也清楚部門的責(zé)任，但公司其他部門，如產(chǎn)品部、實(shí)施部、行政部也許不明白，或者認(rèn)識(shí)得不徹底；沒有績效考核指標(biāo)，在其他同事的眼中，更覺得該部門的價(jià)值可有可無；從第二條原則看，更有問題，向老板直接匯報(bào)工作，“屬”是清楚的，小夏的職位是經(jīng)理，部門沒有兵，其他部門也沒有配合的義務(wù)，“權(quán)”是空的。

    你所提出的矩陣式管理的概念，想法很好，但實(shí)施起來確實(shí)難度很大。

    管理實(shí)踐表明，很多部門負(fù)責(zé)人很排斥自己成為矩陣式管理組織中的一員。在矩陣式管理中，整個(gè)組織職能部門被分為兩種，一種是傳統(tǒng)的職能部門，另一種是為完成某一項(xiàng)專門任務(wù)，而由各職能部門派人聯(lián)合組成的專門小組，并有專人領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)任務(wù)出現(xiàn)時(shí)，從傳統(tǒng)職能部門抽調(diào)人員，任務(wù)完成后，各回各家，各找各媽。打個(gè)比方，傳統(tǒng)職能部門（即員工直屬部門）好像養(yǎng)了一屋子花兒的園丁，專門小組的負(fù)責(zé)人好像路過的鄰居，動(dòng)不動(dòng)就要來摘走兩朵小花；于是園丁就不樂意，不肯配合的情況就自然發(fā)生。

    小型公司因?yàn)闃I(yè)務(wù)類型不復(fù)雜，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化，老板一聲令下，人員、資源立刻傾斜，全線出擊，仗打完了論榮辱、分餉銀，一切老大說了算，不會(huì)有問題。但規(guī)模企業(yè)、或者多條產(chǎn)品線并存的企業(yè)，由于績效考核、薪資核算都是按照既定的體系在運(yùn)作，每個(gè)成員也是在績效、薪資的“指揮棒”下分配時(shí)間和精力，而老板已經(jīng)很難對(duì)具體任務(wù)和過程了如指掌，不可能對(duì)所有變化發(fā)出即時(shí)指令，老板所期望的精誠合作就會(huì)變得渺茫了。

    每個(gè)部門都有自己例行的工作安排，每個(gè)人頭上都背著任務(wù)，做了部門的事情，就干不了項(xiàng)目的活，干了項(xiàng)目的事，就沒時(shí)間和精力去操心部門的工作；面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，做老板的也得講道理，強(qiáng)制命令其他部門無條件配合項(xiàng)目拓展部，要求該出人的時(shí)候出人，該出力的時(shí)候出力，顯然是不可取的。

    根據(jù)我的理解，矩陣式管理的初衷，也是這種管理模式的最大好處，是資源共享，機(jī)動(dòng)靈活地完成最有價(jià)值的任務(wù)。項(xiàng)目管理部可以跟其他部門“借”資源，但“有借有還，再借不難”，尤其必須給“出借資源”的部門以合理的“理由”和“回報(bào)”。

    “理由”應(yīng)該是項(xiàng)目拓展部所做工作的價(jià)值所在，為什么要設(shè)置這個(gè)部門、所干工作有什么意義、給公司帶來什么好處，作為老板，你必須讓其他部門理解、認(rèn)同你的想法，并且發(fā)自內(nèi)心地愿意提供支持。（對(duì)項(xiàng)目拓展部小夏來說，這些部門屬于“可要求的”，雖不歸小夏領(lǐng)導(dǎo)，但小夏可以行使“要求權(quán)”。）

    “回報(bào)”應(yīng)該是支持項(xiàng)目拓展部工作后，給相關(guān)部門帶來的直接利益。建議給項(xiàng)目拓展部設(shè)定考核指標(biāo)，有考核指標(biāo)就有可能產(chǎn)生利潤，只要把利潤分給各部門一點(diǎn)，拓展項(xiàng)目部就成為其他部門的內(nèi)部客戶，其他部門就樂意“出借資源”。當(dāng)然，具體到其他部門的種類，有業(yè)績指標(biāo)壓力的，可以視參與程度按比例劃分項(xiàng)目成交額；沒有業(yè)績指標(biāo)壓力的，可以折算成工作量，由項(xiàng)目拓展部支付補(bǔ)貼。

    而這樣測(cè)算，究竟能拿出什么樣的數(shù)字和公式，這樣的測(cè)算能否讓雙方當(dāng)事人以及公司都能接受，本身就是一項(xiàng)艱巨的工作；這項(xiàng)工作可能會(huì)把人弄得心慌氣短、口干舌燥、焦頭爛額；溝通成本急劇上升，游戲規(guī)則越來越復(fù)雜，真是“大有大的難處”。

    即使有了“理由”和“回報(bào)”，也不見得其他部門就歡呼雀躍，全力擁護(hù)，這里又涉及到溝通、協(xié)調(diào)，以及公司文化氛圍的問題。對(duì)項(xiàng)目拓展部小夏而言，考驗(yàn)他的不僅僅是專業(yè)能力，更重要的溝通能力；既要熟悉業(yè)務(wù)，也要熟悉內(nèi)部運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，要具備足夠的耐心和韌勁，去推動(dòng)不同職能部門之間的溝通協(xié)調(diào)；對(duì)老板而言，營造一個(gè)多兵種聯(lián)合作戰(zhàn)、互相配合、主動(dòng)服務(wù)的健康氛圍，有良好的信息溝通渠道，有高層團(tuán)隊(duì)一致的認(rèn)識(shí)，以及有穩(wěn)定增長的市場(chǎng)，也是制度設(shè)計(jì)以外的一項(xiàng)不可缺少的重要工作。

    矩陣制的優(yōu)點(diǎn)是，加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用；具有較大的機(jī)動(dòng)性；促進(jìn)各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰；矩陣制的缺點(diǎn)是，成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任。

    簡而言之，企業(yè)出現(xiàn)資源緊缺的時(shí)候，三個(gè)蘿卜五個(gè)坑，八個(gè)壇子六個(gè)蓋，只有把蘿卜和蓋子“舞”起來，提高使用率，運(yùn)用速度確保周轉(zhuǎn)靈活，才能實(shí)現(xiàn)利益最大化的局面；而企業(yè)的關(guān)鍵性人才，就是蘿卜、蓋子，矩陣式管理就是在這樣的背景下應(yīng)運(yùn)而生的；但管理難度，尤其制度設(shè)計(jì)的難度陡然上升，新的工作量和新的利益分配格局，決定了不能沿用傳統(tǒng)的“金字塔結(jié)構(gòu)”的管理方式，成功的典型案例是IBM、ABB，身邊的醫(yī)院、學(xué)校也屬這一類型。但這方面失敗的教訓(xùn)也是比比皆是。

    我個(gè)人以為，除了科學(xué)的設(shè)計(jì)理念和可操作的手段之外，公司的傳統(tǒng)、老板的強(qiáng)勢(shì)程度，是決定制度變革成敗的兩項(xiàng)關(guān)鍵因素。

    家家有本難念的經(jīng)。不幸的家庭各有各的不幸。