績效考核為何成了過街老鼠？(案例）

A公司現(xiàn)有12個專業(yè)科室，5個職能科室，400多名員工。坐在王道長（化名）總經(jīng)理的辦公室里，還有公司人力資源部部長張林（化名），張林具有多年人事管理工作經(jīng)驗(yàn)，在王道長的指示下，他已經(jīng)制定出了新的薪酬績效管理方案。 各部門部長和公司高層實(shí)行年薪制，其他員工薪酬結(jié)構(gòu)是“工資＋獎金＋其他福利”。工資實(shí)行崗位績效工資制，崗位工資的60%按月固定發(fā)放，崗位工資的40%按月度考核后發(fā)放。技術(shù)人員獎金在項目結(jié)束后由相關(guān)人員對項目進(jìn)行考核確定項目獎金總額后，由項目經(jīng)理對項目人員進(jìn)行考核并分配獎金；職能崗位人員獎金季度發(fā)放，平均獎金基本掌握在同期設(shè)計人員平均獎金的40%。

王道長覺得新的薪酬績效管理方案不錯，有了考核內(nèi)容，就能把收入拉開，這樣員工工作效率低的問題就能解決，公司轉(zhuǎn)制前還處于虧損狀態(tài)，對于王道長來說，經(jīng)營壓力還是挺大的。張林設(shè)立了績效工資的計算方式：績效工資＝崗位工資×40％×個人績效考核系數(shù)。個人績效考核系數(shù)分為“1.2”、“1.1”、“1.0”、“0.8”、“0”五檔。王道長聽了績效公司計算方式后，陷入了沉思，似乎覺得有一些問題，但是又說不出問題出在哪里，停頓了一會，他決定先這么落實(shí)起來試試看。

績效管理連續(xù)進(jìn)行了三個月，雖然堅持下來了，但每個月績效考核都沒有如期完成。于是王道長召集部分負(fù)責(zé)人開了一個交流會。設(shè)計部李部長是個直性子，先發(fā)了話：“王總，公司推行績效管理，我們大家都是支持的，但是目前的績效管理體系，推行起來好像阻力很大。這幾個月，一到績效考核時間，我的辦公室就擠破了門，全是發(fā)牢騷的，幾乎所有的員工對績效考核都很抵觸。績效考核結(jié)果為基本合格的員工反映考核結(jié)果不公平，說我偏心。有些績效考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好的員工，也不滿意，說對他們的激勵不夠大。還有幾個績效很優(yōu)秀的員工私下偷偷跟我說，‘沒多拿多少錢，還背著個脫離群眾的名聲，不利于同事關(guān)系’，要求我把他們調(diào)到平均水平。我看啊，這個績效管理體系這么搞下去，我要成過街老鼠了?！睆埩忠踩滩蛔×?，他覺得自己很委屈：“公司推行績效考核，年中會議上都是表決通過的?？涩F(xiàn)在沒有一個部門是每月按時提交績效報表的。員工對考核不理解，但有哪個部門負(fù)責(zé)人去做過思想工作，連中層領(lǐng)導(dǎo)都對績效不重視，怎么推行下去？而且打分也很不負(fù)責(zé)，有的還搞‘輪流坐莊’。再好的體系，也需要大家共同去維護(hù)去執(zhí)行，才會有效果。”

王道長意識到問題的嚴(yán)重性，原來以為有了績效考核，企業(yè)就能動起來，大家的積極性就能提高，但沒想到卻出現(xiàn)了抵觸情緒。怎么想這條路都是對的，但為什么就這么難走，王道長陷入了痛苦的沉思中。來自《錢江晚報》

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