一般來講,集團(tuán)的人力資源中心或人力資源部,必須具備三項重要的職能:
1、政策中心
凡是人力資源,及人力資源相關(guān)的邊緣性政策的出臺,制度的設(shè)計,流程的設(shè)計,要么總部人力資源部門是主導(dǎo)者,如果是邊緣性的一些工作,其他部門也配合的話,至少你必須是個積極的參與者,首先是個政策制定中心,如果你要成為政策制定中心,最起碼你要明白,各個集團(tuán)公司,各個行業(yè)的一些基本特征和關(guān)鍵成功要素,所以這就給集團(tuán)公司,人力資源管理工作者們,提出一個巨大的挑戰(zhàn),他必須成為集團(tuán)運作的專家,這和單體公司是不一樣的。
我們知道很多單體公司里面,人力資源工作者,甚至可以不對專業(yè),進(jìn)行很深入的了解,因為單體公司里面,懂得專業(yè)的人非常多,通過一個團(tuán)隊的配合,就可以把一些知識缺陷彌補過去,但是在集團(tuán)公司里面則不然,因為你人力資源中心,必須作為一個總體的統(tǒng)籌者,和綜合思想者,沒人代替你完成這項工作,只能是你自己幫自己。
2、管理中心
除了政策中心這個角色,總部人力資源部門還要扮演一個管理中心的角色,所謂管理中心,就是由各個子公司,展開他們的具體的人力資源的運作,而你母公司,對他們具體的運作進(jìn)行管理,換言之你是管理的管理,它在你設(shè)計的制度之下運行,然后你對他們運行過程當(dāng)中,一些可以合并的同類項,促使他們合并到一起,可以共享的一些資源,促進(jìn)他們的共享,包括一些對重大的規(guī)則,一些高壓線的設(shè)置,這樣的一些調(diào)配工作,使得你必須成為,一個管理中心。
3、服務(wù)中心
最后你同時還要成為服務(wù)中心,這個服務(wù)中心絕對不是簡單意義上的,給子公司做做保姆,而是一種高檔服務(wù)。
所謂高檔服務(wù),就是服務(wù)子公司不能失誤,比如說海爾的海爾管理學(xué)院,就承擔(dān)了整個海爾集團(tuán)的獵頭功能,這一類的中央服務(wù),往往有一個特征,子公司做不了,或者子公司做起來成本太高,或技能達(dá)不到,由母公司把它承擔(dān)下來。
集團(tuán)公司建立了評價中心,為子公司的招聘,人員的任免升遷職業(yè)發(fā)展,建立了非常好的服務(wù),這個評價中心,并不是一個具體的建筑,而是一套制度,由母公司提供的這樣一個服務(wù),集團(tuán)公司內(nèi)部的評價中心,通過數(shù)據(jù)的積累,素質(zhì)模型的積累,可以不斷地,給它的評價手段,進(jìn)行精準(zhǔn)的調(diào)節(jié),最終能夠服務(wù)到不同子公司的一些具體特殊用途,所以它可能比社會上的,外購的評價行為,要好得多的多,另外就整個集團(tuán)而言,子公司每當(dāng),比如說要進(jìn)行類似股權(quán)激勵等行為的時候,母公司就會站出來,因為母公司對子公司的運作,更熟悉更了解,就可以對子公司類似的這么一些運作,進(jìn)行咨詢服務(wù),母公司協(xié)助子公司完成這么一個工作。
這樣的設(shè)計的效果是,不僅母公司在子公司,人力資源部面前,保持了一個非常好的,一個中心功能的,這樣一種地位,使得子公司人力資源部,愿意圍繞著你來做,因為子公司人力資源部,完不成的做不好的工作,母公司可以幫我完成,包括我子公司人力資源部,在子公司里面,地位扮演得不正確,或者地位相對較低的時候,由母公司人力資源中心,幫助子公司通過制度的設(shè)計,流程的調(diào)節(jié),樹立我一個相對正確的地位,從而促進(jìn)各個子公司,人力資源管理工作的提升拔高;并且母公司還從專業(yè)技能技巧上作為子公司的咨詢公司,能夠使得我在運作過程當(dāng)中,也能與時俱進(jìn),不至于被我所在公司的業(yè)務(wù)拖著跑,我也能夠至少和業(yè)務(wù)同步,甚至慢慢地走到業(yè)務(wù)前面去。
作者簡介:蔡強 四季明略管理咨詢總經(jīng)理,原美國科特勒咨詢集團(tuán)副總裁
網(wǎng)址:www.sjmldo.com