在企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同，大約在30％～90％之間，平均水平在60％以上。對于一個典型的制造型企業(yè)來說，一般采購成本（包括原材料和零部件）要占60％，人力資源投入要占20％，各種費用占15％。因此可以清楚地看到，采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業(yè)（尤其是制造型企業(yè)）成本控制中最有價值的部分。
從我們的管理實踐和服務(wù)經(jīng)驗來看，采購的成本節(jié)約將給企業(yè)帶來明顯的利潤杠桿。從我們對中國企業(yè)的服務(wù)實踐和觀察來看，中國企業(yè)在采購活動中，主要表現(xiàn)出的問題有如下六點：
一、沒有建立采購成本數(shù)據(jù)庫，對采購品種沒有進行分類管理
在采購管理領(lǐng)域，20/80原則同樣體現(xiàn)的非常明顯，通常企業(yè)80％的采購成本會集中在20％的采購品類上，因此應(yīng)當(dāng)對采購品種進行分類管理，可以分為戰(zhàn)略性采購和操作性采購。但一般的企業(yè)往往是胡子眉毛一把抓，不區(qū)分采購品類的重要性，使得生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，缺乏良好的監(jiān)督機制(組織上的保障)。同時分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)地開展，采購部門容易陷入日常的業(yè)務(wù)，管理資源得不到優(yōu)化配置。
二、采購職能分散
在一些大的企業(yè)集團中，最初的模式是由專職采購部門執(zhí)行統(tǒng)一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經(jīng)營核算的集團公司里，子公司不滿意統(tǒng)一采購而自行采購的情況非常普遍。集團企業(yè)的分散采購忽略了整體利益的最大化，分散了集中采購量帶來的價格、質(zhì)量和售后服務(wù)優(yōu)勢，同時也給供應(yīng)商管理帶來了非常明顯的問題和困難。在一個集團企業(yè)中，出現(xiàn)了集團采購部門及下屬不同子公司從同一家供應(yīng)商那里采購?fù)N產(chǎn)品，價格卻不同的現(xiàn)象。
三、沒有建立科學(xué)的供應(yīng)商分級管理體系
在供應(yīng)商選擇方面，沒有建立基于事實和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場分析方法，獲取潛在供應(yīng)商信息的渠道較為狹窄。同時也沒有一套成體系的方法對供應(yīng)商加以評估，供應(yīng)商資格認(rèn)證的評審依據(jù)不充分，供應(yīng)商的認(rèn)定有時只憑領(lǐng)導(dǎo)意志決定，供應(yīng)商管理更多的是基于個人關(guān)系而不是客觀的評估程序。
缺乏對主要供應(yīng)商的管理能力，當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時不能主動應(yīng)變。沒有與關(guān)鍵供應(yīng)商達(dá)成深層次的合作關(guān)系，不注重長期供應(yīng)商的關(guān)系管理。采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉(zhuǎn)變。
與大部分供應(yīng)商的溝通與合作尚停留在交易層面，缺乏對供應(yīng)商的評估體系，也沒有建立基于評估結(jié)果的供應(yīng)商激勵機制（如供貨量的重新調(diào)整）和淘汰機制。極少為供應(yīng)商提供增值機會來實現(xiàn)長期合作。
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