其實是很久沒有動筆寫東西了，一方面是覺得自己還不夠著書立說，顯文應市的資格；再有，也是懶，思考還是愿意的，就是懶得總結和沉淀。

感于和飛力達合作兩年了，接觸了很多的飛力人，對飛力達的文化等也有所了解；主要的，是我從所接觸的飛力達員工的身上，看到這個企業(yè)有我所喜歡的東西，和我的志向情趣相投，所以決定答應人力資源部培訓經(jīng)理的安排，給正在成長的飛力達獻上一些自己的見解和思考，供大家參考。

從企業(yè)到管理培訓行業(yè)，職業(yè)路和人生路給了我很厚重的禮物：讓我變得越來越清醒、清楚。以我?guī)资甑墓ぷ鹘?jīng)歷和上千家咨詢服務，我感覺：做企業(yè)運營、企業(yè)管理是一門很大的學問，更何況到現(xiàn)在，中國的企業(yè)也沒有總結出一個成型的運作規(guī)律，供市場參考。

進化到今天的中國企業(yè)，面對著N多的誘惑和疑惑：戰(zhàn)略轉型、戰(zhàn)略整合、資本運作、產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新、精細化、人本管理、機器人……從運營到管理，中國處在一個動蕩的時代。并且，這個時代比任何一個國家的同階段更復雜和更多變。時代對企業(yè)人員的考驗也前所未有的嚴峻，更何況，這個經(jīng)受考驗的隊伍并沒有經(jīng)過系統(tǒng)的專業(yè)的學習……可貴的企業(yè)人，在躑躅中前行。

在我的課上，淺談過中國企業(yè)發(fā)展的幾個階段和幾個運行系統(tǒng)，在此我重申一下，幫助大家深入認識。

幾個階段：

1、物本管理階段。在這個階段，企業(yè)缺少技術、設備、資金、產(chǎn)品研發(fā)，不缺的是精神和大量的削尖腦袋往里鉆的非產(chǎn)業(yè)人員。熱血的口號、打雞血似的激勵、國家和民族的使命、和美帝國主義對抗的民族主義形成了這個階段特有的管理手段。無私的奉獻、大公無私、舍身為國成為這個階段的主旋律。經(jīng)濟層面的管理和領導基本上被軍事建制的行政管轄和政治化的無智所取代。絕對的精神層面的取代了物質層面的。這個時代產(chǎn)生的影響，一直延續(xù)到今天。50、60年代的在職企業(yè)人，很多的思維和觀念層面還時時的浮現(xiàn)出物本階段的油花。而恰恰是這些沒有與時俱進的油花，漂浮在今天的企業(yè)運營尤其是管理的各個空間，使得現(xiàn)在的企業(yè)管理變得似是而非。比如，過多的提出奉獻、敬業(yè)、責任、忠誠等，而組織不提供對等的投入；過于注重文化，而忽略不斷更新組織的運營結構和科學的治理系統(tǒng)；問題動輒上升到責任甚至人格層面，而忽略能力的定向培養(yǎng)和人崗的合理匹配……

時過境遷，彼時能夠讓今人留戀的最有價值的應該是----領導力。從嚴要求自己，打造個人魅力，成為技術權威，公平公正待人，關心員工生活而不只是工作，有熱情更有理性，有遠見，舍得投入……這是這個階段給我留下的寶貴財富。

飛力達的管理人員要著力打造自己的領導能力，給員工更遠的眼光，更大的舞臺和更光亮的前途，使眾人隨。上下同欲，貫通氣血，不單用科學的體系管理組織，更重視用組織的魅力吸引同仁志士。打造一個有血有肉的飛力達，這才是中國特色的企業(yè)模式。西方的技術文明永遠達不到阿凡達的水平，那不是一有秩序的系統(tǒng)的世界，那是一個生命體。而讓一個組織成為生命體的，管理者是腎臟，動力的源泉。

2、事本管理。這個階段主要集中在改革開放時期。國企改制、個體萌生、外資代工進入，一切欣欣向錢看。速度、速度、還是速度；結果、結果、就是結果。所有的人把頭埋進進效率里去，好像如果不提效率，就沒有價值一樣。

這是個浮躁的時代，喧囂的時代、混亂的時代。沒有了愿景，沒有了精神、沒有了底線。一切的規(guī)則能打破的全部打破，不能打破的全部顛覆，這是一次世界史上罕見的洗腦。從此，中國經(jīng)濟進入了一個豬也會飛的年代。

物質激勵成為本階段的主要管理形式，一切變得那么簡單，那么簡單，錢能使人推鬼，人鬼沒有了邊際。物質激勵開始正式登上企業(yè)的管理舞臺。鯰魚效應、蘿卜加大棒理論、馬斯洛需求理論大行其道。君不見，黃河之水天上來，多少沉浮逝東海。起得快，跑得快，死得快，三快型企業(yè)遍布祖國大地。 “軍團作戰(zhàn)”、“空手道”、“成功學”成為最時髦的手段。

到今天，大部分的企業(yè)還沒有從“事本管理”階段的速度降下來，依靠著慣性繼續(xù)往前沖著。但是，和原來不同的是，當時的前面是強盜的“芝麻開門”，膽子大的就賭勝了；今天的前面是懸崖，是看得見的懸崖，“柯達”們“松下”們沖上去犧牲了。還是有無數(shù)的企業(yè)在繼續(xù)的往前沖。你要是問他，他會反問你，海爾都在快魚吃慢魚，我們難道等著被吃？

績效管理本來是籍提高個人績效、幫助個人成長從而完成組織績效的提升，但在大多數(shù)的企業(yè)里，我看到的是績效考核取代績效管理，組織目標取代個人目標，權重分值取代績效面談和改善……都是事本管理的思維逼的啊。

為了達成經(jīng)濟目標，忽略了N多的因素，尤其是人的主觀能動性，人的成長性和人的人性。忘掉了是上層建筑統(tǒng)御經(jīng)濟基礎，人還有精神層面的追求。我說過一句話：績效考核抹殺了員工的創(chuàng)新，客戶服務意識扼殺了員工的激情。為了什么比做什么更重要。物質的滿足是很容易達成的，丟失的精神層面的東西要好幾代人才能找回。受這個階段的影響，管理者們習慣了把目光關注到數(shù)據(jù)、報表和進度上，關注到季度、年度同比增長上，而忘了影響這些結果的是長期積累的過程。打雞血式的激勵成為這個時期的主旋律。

這個階段把我們一下子打回了原型，從零開始重新審視企業(yè)這個經(jīng)濟組織的特點，也是一件好事。他留給我們企業(yè)的，是現(xiàn)實和殘酷，讓我們管理者知道“術”更具有殺傷力。企業(yè)不關注結果肯定是不對的，這個階段教會了我們最起碼可以從這個角度考評一切，勝敗論英雄，是叢林法則的現(xiàn)實體現(xiàn)。在今天激烈的競爭事態(tài)下，這也是企業(yè)不得不選擇的下策。問題是，誰能告訴我，競爭什么時候沒有？就像人一生下來就開始攀比一樣，什么時候停止下來？用低價格應對競爭，用下三濫手段獲得訂單，我們是不是越來越厭惡了？看來，結果還不是我們追求的唯一，一定有更好的途徑啊。

3、法本階段。在這個階段，大家開始意識到，不是所有的結果都是我們要的，為了實現(xiàn)我們期望的結果，過程的控制也非常關鍵，所以，規(guī)范化、標準化、系統(tǒng)化、結構化大行其道。無外乎就是為了規(guī)避更大的風險，獲得和計劃更接近的期望值。為此，企業(yè)又開始了新的一輪的征伐：人力資源體系建設，營銷體系建設，生產(chǎn)管理體系深化，戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)業(yè)地位劃分和確定……向西方學習，動輒哈佛模式、德魯克理論。

我的觀點：企業(yè)實行一定行為的規(guī)范化，就像蓋樓一樣，會奠定一個夯實的基礎，甚至會建設出像迪拜的7星級大廈一樣偉大的建筑（如果可以稱作偉大的話）。所以，沒有規(guī)范化管理的企業(yè)，就像孩子手中的泥巴，無法預料到會成為一個什么樣子的東西。尤其是對于管理手段單一化，考核單一化，運營思路復雜化的今天，規(guī)范化管理一直是我提倡的模式之一。

飛力達也有很多結構化工作，重復性的操作，如果總是在這些簡單的、重復性的工作上出錯，那是非常可惜的低級錯誤。規(guī)范化手段完全可以規(guī)避這些額外的成本。流程、組織信息的流轉、物料管理、分支機構建設甚至兼并重組的模式，都可以通過規(guī)范化的手段高效實現(xiàn)。我欣喜的看到飛力達正在做這些工作，比如培訓師體系的打造，完全是為這個管理模式打基礎的，大量的規(guī)范化的崗上培訓可以大大的降低簡單錯誤的出現(xiàn)幾率，提升組織整體的人員素質，為下一步的發(fā)展奠定基礎。比如流程的優(yōu)化，比如信息化，比如運用科學的工具開展的各項工作……不過，我也看到了不是很堅定的態(tài)度：自上而下的思想還不是很統(tǒng)一，落實貫徹的還不是很堅決，懲惡揚善的態(tài)度還不是很鮮明……不要過渡，要節(jié)奏；不要妥協(xié)，要進度。企業(yè)處在這個階段，快速的建立起相關的系統(tǒng)，然后沉穩(wěn)有力的推行下去，才是必然的選擇，否則，一定會拖了組織發(fā)展的后腿。

我反對“為了一切”而“一切為了”，這是不負責任的表現(xiàn)。恰如其分的引進和適當?shù)恼{整永遠是企業(yè)所遵循的原則。比如我前面提到的績效管理，不是所有的崗位適合績效考核；也不是所有的崗位適合規(guī)范化管理。比如一些需要持續(xù)投入才能逐漸呈現(xiàn)長效的崗位，如培訓崗位、行政崗位、高級管理崗位、戰(zhàn)略決策支持崗位、市場策劃崗位等，崗位特點決定了企業(yè)需要調動在崗人員的主觀能動性，所有的考核和框定都是對這些崗位價值的弱化。當然，你犧牲得起又當別論。

4、人本管理。這是現(xiàn)在最時髦的話題，也其實是現(xiàn)實員工最渴望的狀況。這個需求從什么時候被提出來了？從勞動力緊缺、勞動力成本提高開始。換一句話說，高附加值的勞動力在過去一直被當做一般生產(chǎn)資料對待，所以叫做“資源”，呵呵！終于有一天，有一家企業(yè)開始喊人性化管理了，“人”這個特殊的資源才開始被重新審視，管理心理學開始提到企業(yè)應用的層面?，F(xiàn)如今，但凡一家超過10人的公司，也敢號稱實行了人本管理。呀呸！

中國的企業(yè)實際還不能允許完全實現(xiàn)人本管理，現(xiàn)在大部分的還都是老板本管理、高人本管理、股本管理，企業(yè)完全沒有沖到這個階段嘛。愿望是好的，出發(fā)點也是好的，可行性不強。包括我們飛力達，我判斷也是在往人本管理上走，要走多遠，花多少時間，誰也不知道。尊重員工，我在大部分管理者的身上看到了，但絕對不是全部，因為有些人根本不知道如何擺正和企業(yè)的關系。雖然不能完全像德勝洋樓的聶圣哲所說所做的那樣理性，學習他理性的思考和感性的做事，但是，對于所有的企業(yè)來說，德勝管理還是有意義的。一家企業(yè)努力打造一個價值平臺，給到所有參與者價值感，這不單是在做賺錢的事情，更是在做一件有益于社會的善事。

每一位員工都應該被尊重，包括績效低的員工?？梢栽u價崗位的工作，但是必須尊重人家的人格，尤其是尊重獨立的人格，這是人本管理階段必須要達到的標準。員工可以提拔，不是因為他的工齡長，而是崗位的需要，這不是不尊重人格；員工可以批評，但是一定要就事論事，不要動輒上升到責任心的高度，責任心不是可以隨便觸動的；員工可以辭退，完全沒有必要弄得兩敗俱傷，讓人家信心滿滿的離開……如果做不到，也正常，中國企業(yè)還在路上。

每一位管理者都要懂一點心理學，尤其是組織心理學，要學一點組織行為學，雖然比較難啃，為了更好的發(fā)展，我覺得還是很有必要的。否則何談職業(yè)化。

幾個運營系統(tǒng)：

1、 信息系統(tǒng)。自進入信息化時代以來，所有的元素都被信息化，簡化成一個個“0”或者“1”，然后排列組合成我們需要的模式和架構。其實這是西方的細胞學、分子學在社會中的應用。對于即成的運營體系，比如汽車駕駛、飛機駕駛、輪船駕駛，穩(wěn)定而又固化，基本上90%以上的決策都來自于信息的自動處理。企業(yè)里面很多的系統(tǒng)，如物料流轉、資金流轉、正式組織信息的傳遞等都具有相同的特點，所以信息化是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然工具。ERP就是這個工具的集成。但是，信息系統(tǒng)知識給你提供了數(shù)據(jù)分析，并不能幫助你進行行為決策，這就要求運用者們具有數(shù)據(jù)判斷和決策的能力，這是對所有現(xiàn)代企業(yè)人的要求。就好像是大家對待算命的態(tài)度一樣，好多人知道人的面相是各不一樣的，但是不知道不同的面相代表什么，這就是典型的看見了數(shù)據(jù)和信息，卻不知道如何處理和決策一樣。這算是現(xiàn)代愚昧之一。

2、 員工成長系統(tǒng)。從初入職到頂梁柱，企業(yè)不能指望天成地就，那要多高的成本??！知道古代圣賢談論的“局”吧，知道下棋的謀篇布局吧，知道寫文章的伏筆吧，知道“潛伏”吧，呵呵，這些都是告訴我們，未來的未來是從現(xiàn)在打造的。中國的產(chǎn)業(yè)大軍還遠未形成，大部分的從業(yè)者還是懵懂的農(nóng)耕后代，所以，還不敢說，所有的員工都來自于成熟的市場，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之即勝。只好自己培養(yǎng)。據(jù)我所知，中國的企業(yè)大部分缺少員工培育計劃，即使有些建立了所謂的企業(yè)大學、企業(yè)商學院，也是照葫蘆畫瓢，形式主義的居多；企業(yè)的內生力的打造有的依賴領導人的影響力，依靠個人魅力共振一些志趣相同的成長，像華西村的集團領導們；師帶徒的導師制也是現(xiàn)在很多企業(yè)正在使用的手段……

設立完善的員工成長系統(tǒng)，結合價值型崗位和部門設計員工成長計劃，結合崗位素質能力模型幫助員工擬定職業(yè)生涯規(guī)劃，用成長促績效，用成長留員工，用成長聚智慧。

建立起員工成長系統(tǒng)，是企業(yè)當務之急。企業(yè)培訓部，培訓中心，員工成長與發(fā)展中心，企業(yè)大學都是這個系統(tǒng)的組成部分。讓所有的管理者都成為具有培訓能力的帶隊者，讓所有的員工都成為企業(yè)發(fā)展的永續(xù)的動力，讓成長起來的員工成為企業(yè)無言的宣傳和社會人脈的延伸。