中國民企當中的大中型企業(yè)，都已經(jīng)走過了10以上的創(chuàng)業(yè)發(fā)展道路，都已經(jīng)有了一定的資金積累和實力，但是，中國民企與那些持續(xù)贏利幾十年甚至上百年的世界一流企業(yè)相比，還有很大差距。
企業(yè)技術創(chuàng)新能力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展、提升競爭力的關鍵要素。而知識產(chǎn)權(quán)本身作為一種制度安排，通過賦予發(fā)明人以“獨占權(quán)”來保護發(fā)明人的智力成果，是促進企業(yè)技術創(chuàng)新的有力手段。
當前，我國知識產(chǎn)權(quán)制度已基本建立，知識產(chǎn)權(quán)保護不斷加強，企業(yè)認識知識產(chǎn)權(quán)、創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)的積極性逐漸增強。
同時，專利信息服務不斷完善。以專利文獻為例，據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）的研究結(jié)果表明，企業(yè)如果在研究開發(fā)新技術、新產(chǎn)品、新工藝的各個環(huán)節(jié)中，運用專利文獻，不僅能夠提高研究開發(fā)的起點，而且能夠節(jié)約40%的科研開發(fā)經(jīng)費和60%的研究開發(fā)時間。分析專利文獻已成為企業(yè)研發(fā)新技術、新產(chǎn)品的重要選擇。企業(yè)與知識產(chǎn)權(quán)服務機構(gòu)合作，將大大企業(yè)降低研發(fā)成本和時間。
目前，中國企業(yè)的自主知識產(chǎn)權(quán)較少、知識產(chǎn)權(quán)商品化、產(chǎn)業(yè)化進展緩慢。
一般來說，知識產(chǎn)權(quán)主要有：專利、商標和版權(quán)。
企業(yè)發(fā)明專利的知識產(chǎn)權(quán), 是最重要的知識產(chǎn)權(quán)。發(fā)明專利，指的是在某一項目上做出的國內(nèi)外從來沒有人公開報道過的新發(fā)明。在任何國家的公開媒體上(科學期刊、會議等)有過報道的東西就不能再申請專利，因為失去了新穎性。
經(jīng)各國專利局審查認為具有新穎性后才給以授權(quán)，授權(quán)后才正式獲得知識產(chǎn)權(quán)的保護。一旦你獲得某一國家專利局的授權(quán), 你的知識產(chǎn)權(quán)在那個國家的生產(chǎn)、使用、市場開發(fā)就具有獨家性，任何第二者都不能生產(chǎn)、使用、發(fā)你的發(fā)明。發(fā)明專利的保護期為19年，19年后任何人都可以生產(chǎn)、使用、開發(fā)你的發(fā)明。
具有經(jīng)濟價值的專利是如何變知識產(chǎn)權(quán)為財富的？主要有3種形式？
(1)有實力的公司一般采取獨家生產(chǎn)、獨家經(jīng)營的方式壟斷市場。例如100%的新藥在專利保護期(19年)內(nèi)都是由一家公司生產(chǎn)的, 經(jīng)銷則可以由其授權(quán)的其它醫(yī)藥零售連鎖店經(jīng)營。
(2)沒有實力的中小公司以賣專利使用許可證的方式賺錢。例如，3G手機主要專利技術(多碼分址技術)擁有者高通就是以收取賣專利使用許可證的方式賺錢，手機廠商都要專利使用費給高通，才能用高通的技術。
(3)專利的交叉授權(quán)使用：一個復雜的產(chǎn)品(如大飛機)包含了很多專利，而這些專利又是分別由不同的公司掌握，為了大家都賺錢，所以主要專利擁有者之間會達成某種協(xié)議，雙方可以免費使用對方的專利，這叫專利的交叉授權(quán)使用。
中國企業(yè)發(fā)明專利面臨嚴峻困難的局面。舉一個極端的例子：我國現(xiàn)在市場上的新藥，沒有一個是自己開發(fā)的有獨立自主的知識產(chǎn)權(quán)的藥(中藥除外)，我們自己生產(chǎn)的藥多是歐美日等國19年前的專利保護過期的老藥。中國國內(nèi)目前近30萬個專利中，99%都是垃圾專利，永遠沒有人會去用它。我們中國企業(yè)要建立的不是這種垃圾知識產(chǎn)權(quán)，不要自欺欺人。
如何識別是否是真正的、有用的自主知識產(chǎn)權(quán)？必須是只能你獨家生產(chǎn)、獨家市場經(jīng)營，別人愿意付錢購買這種技術專利或是專利的使用權(quán)。
非洲和阿拉伯國家，那里沒有專利保護的法律。如果我們能把歐美現(xiàn)在有專利保護的技術和產(chǎn)品，用在非洲和阿拉伯國家的市場上，倒是可以搶到市場份額。
舉一個超一流企業(yè)的例子：2011年，美國強生公司的全球銷售額達650億美元，而2011年強生公司的研發(fā)支出為75億美元，超過銷售額的10%。
2010年，強生公司的研發(fā)費用從2009年的70億美元略微下降至68億美元，但2011年該公司的研發(fā)費用又回升至75億美元。
強生公司在北美和歐洲都擁有研發(fā)機構(gòu)，此外，研發(fā)機構(gòu)還遍布以色列、日本、新加坡、印度等其他國家。事實上，去年夏天，該公司還在中國開設了一個創(chuàng)新中心，用于設計和開發(fā)面向亞洲新興市場——主要是中國和印度的醫(yī)療儀器和診斷產(chǎn)品。2011年，強生及其子公司的一系列研發(fā)項目涉及癌癥、骨科、器官捐獻、病毒檢測、神經(jīng)系統(tǒng)疾病、心臟病、糖尿病移植手術和診斷試劑等。
我們中國的華為公司，也是這樣的“超一流企業(yè)”：
2013年，華為公司全年實現(xiàn)銷售收入2390億元（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤為210億元（約34.7億美元），同比增長34.4%。
華為2013年在研發(fā)方面的投入達到307億元，約合51億美元，同比增長3.1%，占全年銷售收入的12.8%。
華為公司表示，將繼續(xù)在主營業(yè)務上擴大研發(fā)投入，堅持基于客戶需求和技術領先的創(chuàng)新。這是華為連續(xù)十年將研發(fā)投入的比例維持在不低于收入的10%的高位水平上。2004年到2013年，華為累計用于研發(fā)的投入達到1510億元。
得益于“馬拉松式”的持續(xù)研發(fā)投入，華為在2013年取得了一系列矚目的成就：發(fā)布了SoftCOM網(wǎng)絡架構(gòu)，在云計算和存儲等新領域取得了長足進步；在企業(yè)和數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡領域，發(fā)布了創(chuàng)新的敏捷網(wǎng)絡架構(gòu)、全球首款敏捷交換機、全球最大容量(64T)的數(shù)據(jù)中心交換機……LTE進入全球100多個首都城市，9大金融中心，繼續(xù)保持領先優(yōu)勢；400G路由器商用方案得到53個客戶的認可并規(guī)模商用，1T路由線卡率先發(fā)布繼續(xù)領先；智能手機極大提升了產(chǎn)品品質(zhì)和品牌競爭力，贏得消費者的喜愛和認可。
華為公司，從無到有，終于成為世界超一流企業(yè)，靠的就是幾十年連續(xù)每年投入公司總銷售額10%以上的研發(fā)費用，用于新產(chǎn)品研發(fā)！
中國的民營企業(yè)中，有多少公司的老總，是能夠沉下心來，日以繼夜、廢寢忘食，親自帶領團隊，負責產(chǎn)品研發(fā)和技術研發(fā)的？
我們中國的民企老總，應當知道以下事實：
美國通用電氣的創(chuàng)始人愛迪生，是大發(fā)明家（電燈的發(fā)明人）；
福特汽車的創(chuàng)始人福特，親自研發(fā)了福特汽車第一代、第二代、第三代；
美國微軟公司聯(lián)合創(chuàng)始人全球首富比爾蓋茨，親自負責產(chǎn)品（軟件）研發(fā)；
日本豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎，親自研發(fā)了第一代豐田汽車；
日本本田汽車創(chuàng)始人本田宗一郎，親自研發(fā)了第一代本田汽車發(fā)動機……
這樣的事實可以一直列舉下去。
這就是企業(yè)老總親自主導產(chǎn)品研發(fā)，所帶來的偉大力量和奇跡。
客戶所購買的商品，是經(jīng)過了客戶需求認知、產(chǎn)品研發(fā)、原輔材料采購、生產(chǎn)制造過程、成品檢驗、銷售、倉儲物流、售后服務的全過程。這個過程的任何一個環(huán)節(jié)，都會影響到產(chǎn)品和服務的質(zhì)量和客戶的滿意度。
對這個最終創(chuàng)造了客戶價值的全過程的控制，就要做到像是一個人身體里的神經(jīng)系統(tǒng)那樣，敏感、及時、快速反饋、快速處理。
結(jié)合現(xiàn)代網(wǎng)絡技術和互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)可以做到一天24小時不間斷地，對整個供應鏈、客戶價值鏈，作出實時反饋、反應，提高響應速度，降低服務成本，這就是企業(yè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。其中，售后服務反饋的信息，還可以及時地指導研發(fā)、技術、設計、生產(chǎn)、銷售、采購、物流環(huán)節(jié)工作的不斷改善。
但實際上，絕大多數(shù)的中國民企還沒有建立這樣的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。
對于中國民營企業(yè)而言，同世界上老牌的發(fā)達國家的一流企業(yè)相比，除了研發(fā)、品牌、金融等多方面差距，另一方面，中國民企尤其缺乏穩(wěn)定成長的高績效的營銷團隊。這已經(jīng)成為中國民企需要重點發(fā)展的戰(zhàn)略之一。
首先，任何銷售工作都具有專業(yè)化的特點。企業(yè)需要受過嚴格的專業(yè)訓練的推廣人員，通過專業(yè)化的介紹和服務，才能讓客戶、消費者滿意。
其次，營銷團隊建設過程中，管理者與團隊成員需要做到相互尊重、信任、激勵、合作。團隊要成功，管理者要有建設團隊的強烈意愿，并且以身作則。
第三，企業(yè)高層管理者要注重團隊文化建設，注重企業(yè)文化的發(fā)展，不斷地吸取國際先進的管理理念和中國文明的偉大傳統(tǒng)；同時做好績效考核。
中國民營企業(yè)，你做到了嗎？
看一個企業(yè)是否成熟？關鍵是要看這個企業(yè)是否建立了屬于自己的市場，包括：忠誠的目標客戶群體，專屬的分銷渠道，自有的品牌，自行研發(fā)的特色產(chǎn)品和服務，與供應商建立的長期戰(zhàn)略伙伴關系。
中國民營企業(yè)在上述各個方面，都有待持續(xù)改進。
中國民企現(xiàn)存的最大問題是，企業(yè)的中高層骨干人員，他們的客戶滿意意識、產(chǎn)品質(zhì)量意識、品牌美譽意識，還比較淡薄，因而導致忽視與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系、忽視質(zhì)量把控、忽視顧客的體驗，因而沒能夠建立起自己企業(yè)特有的市場，沒有贏得自己品牌長期專屬的市場和優(yōu)質(zhì)的忠誠客戶群。
2.3 公司內(nèi)部缺失基礎管理、流程、職業(yè)道德和企業(yè)文化
企業(yè)管理的基礎是制度。一個缺少制度和規(guī)范的公司，就如同一個缺乏法制的國家，早晚會陷入到混亂不堪的境地。
可是，目前中國多數(shù)企業(yè)對制度及其相關的管理做的很不到位，這不僅是企業(yè)管理水平低下的表現(xiàn)，更是管理者管理意識淡薄，管理能力低下的表現(xiàn)。
企業(yè)制度不健全，主要表現(xiàn)在：制度制定過程不合理；制度的內(nèi)容不切合企業(yè)實際；制度繁瑣難執(zhí)行；制度朝令夕改不穩(wěn)定；高層人員隨意違反制度。
企業(yè)文化是什么？是每個員工們能夠像優(yōu)秀的老板那樣做出決定。
優(yōu)秀的老板是什么樣的人？他深刻認識到客戶是衣食父母，為了客戶滿意就要做到成本低、質(zhì)量好、交貨及時、服務態(tài)度好。正因為老板這樣懂事，才能成為優(yōu)秀老板、成就優(yōu)秀企業(yè)。
建立全體員工都能實際遵循的企業(yè)文化，內(nèi)容包括：
明確的發(fā)展目標和公司宗旨；公司的價值觀；公司給員工帶來的尊嚴和榮譽；員工的行為規(guī)范；客戶和公司希望員工做到的承諾；員工如何對待客戶；公司的真正的信念；對公司的文化進行深度交流；定期舉行會議來解釋公司文化。
一個真正建立企業(yè)文化的優(yōu)秀企業(yè)，當企業(yè)文化被所有員工理解的時候，那么，數(shù)人、數(shù)十人、數(shù)百人乃至數(shù)十萬人的團隊，就可以非常有效率的朝同一個方向努力。那么，究竟有多少中國民營企業(yè)做到了這點？
今天的市場上，技術、競爭和客戶需求的不斷變化，要求企業(yè)必須以客戶為中心，快速響應市場，在最快的時間內(nèi)為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務。
要達到這個目標，企業(yè)不但要具備靈敏捕捉市場變化的能力，而且企業(yè)內(nèi)部各項工作的流程，必須能夠?qū)蛻粜枨?、?a style="COLOR: black" target="_blank">市場變化，作出快速反應。
流程是什么？就是指企業(yè)為了滿足客戶需求，企業(yè)從原材料的輸入、到產(chǎn)品的輸出，以及提供相應服務的整個過程。
從流程的角度來審視企業(yè)的效率和效益，就具備了全局性的眼光，就會避免只顧局部利益，而忽視整體配合協(xié)作所帶來的客戶滿意和整體效益。
企業(yè)流程，是以客戶的需求作為流程的起點和終點，企業(yè)通過對流程的管理，追求更好地為客戶服務；把“以客戶為中心的贏利規(guī)律”真正落實到全體員工的日常行為中去。
企業(yè)流程設計，強調(diào)以“客戶需求”（客戶滿意、高興、感動、持續(xù)購買）為中心，重視信息化在經(jīng)營管理中的應用，整合公司各部門、各崗位，無縫對接，緊密協(xié)作，而建立起對市場反應靈敏的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務流程。
但是，這項決定客戶滿意度的基礎性工作、決定企業(yè)長遠效益的系統(tǒng)性工作，在很多中國民企那里，企業(yè)高層既沒有意識到，也不肯投入精力和財力去做。
如此一來，企業(yè)談何高效？談何持續(xù)贏利？
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