上海CMCA培訓(xùn)部最近對浙江XX市移動社會渠道的走訪和調(diào)查，特撰寫此文。 渠道通常指水渠、溝渠，是水流的通道，但現(xiàn)在常常被引入到商業(yè)領(lǐng)域，引申意為商品和服務(wù)的銷售路線。營銷渠道（Marketing Channels）是指商品或服務(wù)轉(zhuǎn)移所經(jīng)過的路徑，由參與商品或服務(wù)轉(zhuǎn)移活動以使它們便于使用或消費的所有組織構(gòu)成。 在電信實體渠道管理中，中國移動一般明確將經(jīng)營主體作為區(qū)分渠道形態(tài)的關(guān)鍵因素。凡是由渠道經(jīng)銷商經(jīng)營的渠道均統(tǒng)稱為社會渠道；與之對應(yīng)，將移動公司自主經(jīng)營的渠道統(tǒng)稱為自辦渠道(或自營渠道)。[1] 營銷渠道是中國移動市場競爭的焦點之一，掌握了渠道則占領(lǐng)了市場。在實體渠道中，自辦渠道通過長期的內(nèi)部管理加強與服務(wù)提升，各方面運營水平較為規(guī)范；而相對來說，社會渠道因為結(jié)構(gòu)復(fù)雜、控制力弱以及各種歷史形成的因素制約，與自辦渠道的運營管理水平相差很大，成為渠道工作的重點和難點。 下面，筆者將就浙江XX市移動社會渠道存在的問題及其解決對策進行分析。 一、浙江XX市移動社會渠道存在的問題 （一）浙江XX市移動自身的管理問題 1.管理模式集權(quán) 由于中國移動屬于國有壟斷企業(yè)，在其管理上保留了一定的行政模式殘余，強調(diào)決策的集權(quán)化，而“指標(biāo)化”是其在戰(zhàn)術(shù)上的表征。無論是移動公司內(nèi)部還是各社會代理商，整日為完成永無休止的指標(biāo)而馬不停蹄。各級領(lǐng)導(dǎo)都有指標(biāo)——大領(lǐng)導(dǎo)有大領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)，小領(lǐng)導(dǎo)有小領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)。大領(lǐng)導(dǎo)把指標(biāo)分給小領(lǐng)導(dǎo)，小領(lǐng)導(dǎo)又把指標(biāo)壓到直接干活的人，并進而又傳導(dǎo)給了各社會代理商。 不考慮實際經(jīng)營情況“指標(biāo)化”的運作模式，必然導(dǎo)致短視行為。迫使移動許多優(yōu)良做法無以延續(xù)，如對移動各級員工和代理商進行提升的培訓(xùn)就常常因此而斷斷續(xù)續(xù)。另外，上有政策下有對策，為了完成指標(biāo)，下面人的很多做法都會變形。例如，為完成指標(biāo)，有代理商半夜為顧客開通并取消某些業(yè)務(wù)，目的是在顧客無法覺察的情況下完成公司下達(dá)的指標(biāo)。然而，終究會有顧客察覺，但移動公司更多的是迫使代理商對顧客進行解釋，代理商有苦難言。顯然，這樣的做法惡化了移動公司、代理商和消費者三者之間的關(guān)系，當(dāng)然也嚴(yán)重影響了移動公司和代理商自身的形象。 同時，這種模式形成了移動公司意志的單向傳導(dǎo)方式，忽略了底層經(jīng)營者的實際情況反饋，以至于移動公司的決策缺少了更廣泛的實踐基石。 2.傭金政策不明 對于傭金制度，沒有哪個代理商不關(guān)心的。然而筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，代理商對移動公司傭金制度的把握并不好，常常對結(jié)算制度很不清晰，不知道自己該得多少錢，被罰了多少錢。另外，代理傭金發(fā)放不及時，拖欠時間太長，嚴(yán)重影響了代理商的積極性。這一點，造成了代理商強烈的不滿情緒。而渠道管理人員與代理商又缺乏有效溝通，個別管理措施粗暴。 3.放卡行為不公 卡號分配欠公平，“人情卡”、“關(guān)系卡”現(xiàn)象一定程度存在。這種人盡皆知，但又不透明的放卡行為，必然招致無人脈資源或者少人脈資源代理商的反對，進而挫傷他們的積極性。同時，這樣的做法一方面會提高優(yōu)質(zhì)卡品的銷售價格，損害消費者的利益；另外一方面也會增加移動公司的運營內(nèi)耗。 4.服務(wù)監(jiān)督不力 “服務(wù)”是電信行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，特別是面臨將來外資競爭的背景之下，服務(wù)至為關(guān)鍵。應(yīng)當(dāng)說，移動公司在自辦渠道的服務(wù)管理上下足了工夫，但對于廣大社會渠道的服務(wù)監(jiān)督卻執(zhí)行不力。移動公司對渠道的激勵上，過于重視對銷售增量的考評，導(dǎo)致社會代理商重視銷售數(shù)量而輕視服務(wù)質(zhì)量。然而，對于顧客來說，未必能識別出到底哪一個是移動公司的自辦店或者哪一個又是移動公司的社會代理商。對于顧客來說，這種識別也無必要，不管是移動公司自辦店還是社會代理商所提供的服務(wù)，他們都會認(rèn)為是移動公司的服務(wù)。這種雙重的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并不能把顧客的服務(wù)感知劃分開來。服務(wù)印象是一個立體面，顧客未必會按照移動公司的一廂情愿去想。 5.渠道沖突不少 移動市場上的營銷渠道沖突主要來自于兩個方面：一個是移動公司的自辦渠道和代理商之間的沖突；另一個則是代理商與代理商之間的渠道沖突。前者主要是因為市場劃分和區(qū)域制定政策的不到位或是執(zhí)行不力，而后者則更多起因于代理商之間的利益之爭。這兩個方面在筆者的調(diào)研中都有體現(xiàn)，筆者曾觀察過有一條小的街道，不足500米的距離，居然有8家移動社會代理商！ （二）浙江XX市移動社會渠道的管理問題 1.服務(wù)管理不佳 上文提到，移動公司在對渠道的激勵上，過于重視對銷售增量的考評，導(dǎo)致社會代理商重銷售數(shù)量而輕服務(wù)質(zhì)量。社會代理商往往從自身利益出發(fā)決定是否執(zhí)行移動公司下發(fā)的各種政策，這就導(dǎo)致一些對移動公司意義重大，但無法給代理商帶來實在利益的政策無法執(zhí)行下去。更有代理商，為獲取一次性交易酬金，利用移動公司階段性優(yōu)惠促銷的機會，不惜誘導(dǎo)顧客鉆移動公司的“漏洞”，鼓勵用戶不斷的離網(wǎng)和入網(wǎng)。 還存在少數(shù)代理商及其營業(yè)員誤導(dǎo)消費者的現(xiàn)象，他們常常順著顧客的話說，無論這種說法是否符合產(chǎn)品本身的實際情況；也常?？浯笠恍﹥?nèi)容，隱瞞一些內(nèi)容。因此，顧客普遍對社會渠道營業(yè)員的解說不信任，也常常在發(fā)現(xiàn)“受騙”后和移動公司及其代理商發(fā)生摩擦。 2.店面管理混亂 代理商店面的VI形象裝修缺乏管理和規(guī)范，導(dǎo)致歪曲使用中國移動VI標(biāo)識，未經(jīng)授權(quán)擅自使用中國移動VI標(biāo)識的現(xiàn)象存在。另外也有些代理商不根據(jù)移動的規(guī)定，及時更新新的VI標(biāo)識。 此外，筆者走訪中還發(fā)現(xiàn)，代理商工單管理不規(guī)范、宣傳不到位、客戶管理缺失等現(xiàn)象普遍存在。移動宣傳物料也常常被隨意挪用、破壞。 久而久之，這些社會代理商非但不能為中國移動的品牌建設(shè)加分，反而會破壞移動公司的形象。 3.員工管理不力 據(jù)筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)：有的代理商是夫妻店，無員工；有的代理商聘請的是自己的親戚做員工；還有的代理商則是在社會上招聘員工。無論是哪種方式產(chǎn)生的員工大多沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，甚至從來沒有經(jīng)歷過任何培訓(xùn)，在業(yè)務(wù)水平與服務(wù)意識上都無法與移動公司自辦廳的員工相媲美。他們從客戶咨詢的回答到業(yè)務(wù)辦理的準(zhǔn)確性，甚至動作舉止，都無法達(dá)到移動公司自辦廳標(biāo)準(zhǔn)。因此在這種情況下，用戶在社會代理商那里得到的服務(wù)會打上折扣，從而影響用戶對移動公司的印象。 造成這個問題的主要原因是：一方面代理商本身能力有限，不會指導(dǎo)員工；另一方面員工因為待遇低而工作不努力、服務(wù)態(tài)度不好。此外，多數(shù)員工都是新手，等熟練之后卻因為年齡問題回老家結(jié)婚去了。筆者調(diào)查的8個員工中還沒發(fā)現(xiàn)做移動業(yè)務(wù)超過2年的。大量新員工頻繁更替只能使服務(wù)水平下降，形成惡性循環(huán)。 二、浙江XX市移動社會渠道存在問題的對策 （一）弱化指標(biāo)化的經(jīng)營模式 移動公司應(yīng)當(dāng)弱化指標(biāo)化的經(jīng)營模式，著眼于企業(yè)未來長遠(yuǎn)的發(fā)展，根據(jù)實際情況制定更加有意義并且可實現(xiàn)的指標(biāo)任務(wù)。系統(tǒng)合理安排將來的工作，增強移動公司系統(tǒng)內(nèi)部的人性化管理。 同時，移動公司要明確的認(rèn)識到代理商是獨立的經(jīng)營實體，有自己的目標(biāo)、利益和策略。代理商首先是客戶的采購代理，然后才是移動公司的銷售代理，只有客戶愿意消費的移動業(yè)務(wù)，代理商才有興趣經(jīng)營。[2] 因此，移動公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)代理商的這一特點，采取必要措施，對其進行合理的渠道激勵管理，提高代理商一定程度的靈活性，以避免過多通過指標(biāo)來壓制代理商。 （二）加強代理商滿意度管理[3] 目前移動公司對代理商的工作重點集中在管理與考核層面，基本依靠酬金和中國移動在移動通信市場的主導(dǎo)地位維系合作關(guān)系，這些屬于“硬實力”。此外，也應(yīng)當(dāng)通過加強服務(wù)支撐和情感維系等軟性工作，提升渠道管理軟實力，提高代理商非酬金滿意度，進而提高其忠誠度。 具體可采取以下措施： 1.號碼分配：應(yīng)當(dāng)堅持所有社會渠道公平、公正、公開的選擇號碼。號碼分配不公，會造成代理商之間的競爭先天不公，進而影響代理商的忠誠度。 2.酬金發(fā)放：應(yīng)當(dāng)在承諾的酬金發(fā)放時間之內(nèi)及時、準(zhǔn)確將酬金支付給代理商，提供酬金查詢方式，增加酬金透明度。能把獎勵政策及時兌現(xiàn)，這點對中小規(guī)模代理商尤為重要。代理商為獲利可能會有較大的前期投入，一旦移動公司的承諾無法兌現(xiàn)，將給他們帶來巨大損失，因此獎勵政策的及時兌現(xiàn)非常重要。[4] 3.投訴處理：應(yīng)當(dāng)在承諾的時間內(nèi)，及時、合理、有效地解決代理商對渠道管理工作的投訴。 4.渠道拜訪：應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同代理商的實際需要，定時上門拜訪代理商，了解需要、解決問題、加強感情。 投訴處理和渠道拜訪也比較重要，對于移動公司來說有幾個功效：首先它是一個解釋和說服的機會；其次它是一個可以收集經(jīng)營的實際信息，進而改進政策的契機；再次它也是一個代理商宣泄不滿的平臺。 5.廉政經(jīng)營：為確保代理商能公平、公正的與移動公司合作，應(yīng)當(dāng)禁止移動公司員工及其家屬代理移動業(yè)務(wù)。 6.業(yè)務(wù)水平：應(yīng)當(dāng)加強渠道管理人員的培養(yǎng)和選拔，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)、處理問題的能力、工作責(zé)任心等。 7.適度的員工待遇管理：對代理商可給予一定的員工待遇管理，從話費補貼、節(jié)日物資等方面提供適度福利，讓代理商增強歸屬感，提高忠誠度。[5] 移動公司可不定期抽查各代理商非酬金滿意度現(xiàn)狀，抽查結(jié)果將予以通報。代理商的非酬金滿意度可作為考核渠道管理工作的重要參考。 （三）妥善的解決渠道沖突 適度的良性的沖突是有著建設(shè)性的作用，它會增加代理商的競爭壓力，進而改善服務(wù)，改進經(jīng)營管理。但對于惡性沖突應(yīng)采用以下方法：首先，制定科學(xué)合理的價格政策和市場區(qū)域劃分政策，并嚴(yán)格予以執(zhí)行；其次，要有專門的機構(gòu)和人員進行日常管理，以便與代理商及時進行溝通、交流，消除誤會和化解矛盾；再次，制定處理渠道沖突的制度、政策，以及沖突處理的程序和方法，以便照章辦事。[6] 發(fā)生沖突后，溝通和協(xié)商是一種解決的辦法。有的地市成立了代理商俱樂部，開展不定期的溝通活動，使與會成員都能平等的對話，調(diào)動了大家互相協(xié)調(diào)和監(jiān)督的積極性，不失為一種好的辦法。 另外，“預(yù)防勝于治療”，渠道管理者應(yīng)對渠道沖突的客觀存在有足夠的認(rèn)識和必要的準(zhǔn)備，力求把渠道沖突化害為利，不要等到?jīng)_突行為發(fā)生時才忙于尋找對策，影響了沖突問題解決的效率和效果。 （四）強化代理商服務(wù)與店面管理 對于主渠道代理商而言，由于規(guī)模大實力雄厚，資金占壓敏感性低，且更看重與運營商的長期合作，會很好地執(zhí)行移動公司的政策，因此對主渠道代理商的政策執(zhí)行效果嚴(yán)格要求并加大對其的獎勵，是增加他們執(zhí)行力的有效方法。但對于中小渠道代理商而言，由于資金少、規(guī)模小，更關(guān)注產(chǎn)品的獲利點，對占壓資金較多的產(chǎn)品或政策抵觸性很大，因此移動公司不應(yīng)過分強調(diào)強硬手段，而應(yīng)當(dāng)采用“緊一松一選擇淘汰”的方式來靈活對其進行控制，對他們在政策執(zhí)行效果上要求要緊，但在最后的考核上要考慮各小渠道代理商的具體情況適當(dāng)放松，對應(yīng)該做到卻沒有做到的渠道代理商要選擇性淘汰。[7] 加大對代理商的培訓(xùn)力度和業(yè)務(wù)指導(dǎo)、提高代理商的篩選標(biāo)準(zhǔn)，能有效降低代理商不良行為的影響。移動公司應(yīng)根據(jù)自身特點，制定符合現(xiàn)狀的服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，加大對代理商培訓(xùn)的投入，并將規(guī)模偏小且服務(wù)水平不達(dá)標(biāo)的代理商淘汰。對于培訓(xùn)工作，應(yīng)對代理商進行集中、定期、全面的培訓(xùn)，并建立各種評比標(biāo)準(zhǔn)，周期性進行考核，使整個渠道的培訓(xùn)工作達(dá)到良性循環(huán)。建立一套代理商服務(wù)操作流程樣板，對代理商工單管理、宣傳管理、客戶管理工作給予指導(dǎo)。此過程中，應(yīng)當(dāng)加強對中小渠道代理商的暗訪檢測工作，增加其規(guī)范服務(wù)的壓力。 （五）提升代理商員工管理 首先，加強代理商管理知識的培訓(xùn)。為代理商如何選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀員工做指導(dǎo)，并聘請專門的咨詢培訓(xùn)公司做現(xiàn)場指導(dǎo)。建議代理商適當(dāng)增加員工工資，[8] 并建立員工激勵機制。 其次，加強員工的技能培訓(xùn)。筆者走訪中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工欠缺銷售技能的培訓(xùn)、銷售信心不強、專業(yè)程度不高、客戶購買識別較差、產(chǎn)品知識不扎實、產(chǎn)品講解不準(zhǔn)確和簡潔、客戶不認(rèn)同時沒有好的應(yīng)對方法、與客戶交談難以拉近彼此的距離等諸多問題存在。因此加強員工的培訓(xùn)工作十分重要。 再次，設(shè)立員工技能認(rèn)證制度。由移動公司自己或者通過第三方機構(gòu)對員工進行培訓(xùn)和認(rèn)證。至于認(rèn)證的強制性，依據(jù)代理商的層次來決定，如對于五星的代理商可要求至少一名認(rèn)證的員工，而對于沒有星級的代理商則不作具體要求。通過認(rèn)證制度，一方面可以提高員工規(guī)范的服務(wù)，另一方面也會為代理商選擇人才提供便捷。 （六）用法律手段加強對渠道的控制 解約代理商不僅會停止發(fā)展新用戶，甚至還會帶走一批老用戶，從而給移動公司造成損失。[9] 加強渠道控制，除了上文提到依據(jù)薪酬及加強代理商滿意度管理外，還應(yīng)當(dāng)通過法律途徑來實現(xiàn)。 通過法律來控制代理商，主要表現(xiàn)在三個方面： 其一，在合同期限的約定上，視情況適當(dāng)延長代辦合同期限，且越是核心的渠道，合同期限越長。 其二，在競業(yè)禁止的約定上，要在合同中明確排他性條款，規(guī)定代理商不得為其他公司代辦移動公司的競爭性業(yè)務(wù)。同時，應(yīng)當(dāng)在合同中約定代辦行為終止后代理商若干年內(nèi)不得經(jīng)營競爭性業(yè)務(wù)。 其三，在違約責(zé)任的約定上，可約定代理商繳納較高的履約保證金[10]（以不給代理商帶來過大負(fù)擔(dān)為標(biāo)準(zhǔn)）。保證金可以是現(xiàn)金也可以用其他財產(chǎn)來擔(dān)保。 [1] 參見中國移動通信有限公司2007年4月發(fā)布的《中國移動社會渠道管理工作指導(dǎo)意見》。 [2] 徐曉軍、劉峰：《中國移動通信運營商營銷渠道控制與管理分析》，載《移動通信》2004年04期。 [3] 參見中國移動通信有限公司2007年4月發(fā)布的《中國移動社會渠道管理工作指導(dǎo)意見》。 [4] 郭健、舒華英：《移動運營商渠道管理模式及存在問題分析》，載《世界電信》2004年12期。 [5] 童莉莉、李小文、許緯峰：《移動運營商怎樣控制社會渠道》，載《通信企業(yè)管理》2007年10月。 [6] 參見徐曉軍、劉峰：《中國移動通信運營商營銷渠道控制與管理分析》，載《移動通信》2004年04期。 [7] 參見郭健、舒華英：《移動運營商渠道管理模式及存在問題分析》，載《世界電信》2004年12期。 [8] 史玉柱先生在中央電視臺《贏在中國》欄目中說到其在經(jīng)營自己企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)：給員工高工資時，用工成本實際上是最低的。 [9] 郭健、舒華英：《移動運營商渠道管理模式及存在問題分析》，載《世界電信》2004年12期。 [10] 參見童莉莉、李小文、許緯峰：《移動運營商怎樣控制社會渠道》，載《通信企業(yè)管理》2007年10月。