據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在并購后的第一年，被并購方47%的高管會離開;在頭三年里，被并購方75%的高管會離開。
    
    聯(lián)想并購IBM的PC部門，一個重要目標(biāo)就是獲得IBM的研發(fā)和市場能力，而這種能力的載體是管理者和員工。如何保持原IBM人力資源隊伍的穩(wěn)定，讓聯(lián)想有充分的時間吸收、消化各種能力并培育自己的國際化人才，是聯(lián)想并購整合面臨的又一挑戰(zhàn)。
    平衡的藝術(shù)
    
    為了保證原IBM的管理層穩(wěn)定，聯(lián)想在并購整合過程中可謂是煞費苦心。
    
    “我們要提升效益，我們要實現(xiàn)協(xié)同效益，就得裁員重組，原來的IBM高級副總裁史蒂夫下不了手，因此我們就挖了一個高手?！痹贑EO的人選上，楊元慶考慮了很多。為了并購初期的“穩(wěn)定”，聯(lián)想高薪聘請了原IBM高級副總裁史蒂夫·沃德?lián)蜟EO。他的主要職責(zé)就是保持原IBM PC的客戶穩(wěn)定、員工穩(wěn)定，其實“就是要讓IBM員工和客戶不至于產(chǎn)生太大震蕩，讓他們信服我們的產(chǎn)品和服務(wù)”。這一招確實穩(wěn)定了原IBM軍心。加速整合以后，聯(lián)想又聘請了原戴爾公司的高級副總裁威廉·J. 阿梅里奧出任集團(tuán)總裁兼CEO。這位新CEO更加熟悉亞太及日本業(yè)務(wù)，更符合聯(lián)想進(jìn)入“增長為要”第二階段的整合需求。
    
    外籍CEO對聯(lián)想的形象和整合進(jìn)程是必要的，但聯(lián)想和IBM兩個體系的沖突更現(xiàn)實地擺在聯(lián)想面前：老聯(lián)想和原IBM個人電腦業(yè)務(wù)的兩個團(tuán)隊，哪些人可以進(jìn)入新聯(lián)想的高管層?“跨國團(tuán)伙”如何統(tǒng)一薪酬和激勵?這些都考驗著聯(lián)想的平衡智慧。
    
    中外員工之間的待遇和工作量倒掛令老聯(lián)想人不滿。新聯(lián)想的美國雇員為2000人，員工總福利為2461萬美元;而中國區(qū)的雇員為1.68萬人，員工福利僅為2746萬美元。美國雇員的人均福利成本是中國雇員的8倍左右，但大中華區(qū)這些年一直贏利，美洲區(qū)則常年虧損。同時，由于高管薪酬與國際接軌，2006年聯(lián)想薪酬委員會大幅提高董事長楊元慶及董事的薪金，令某聯(lián)想副總裁憤然離職。
    
    平衡的結(jié)果就是妥協(xié)，暫時的“平均主義”。楊元慶提出老聯(lián)想和IBM個人電腦業(yè)務(wù)各有90人進(jìn)入新聯(lián)想高管層，且在一年之內(nèi)保持穩(wěn)定，不進(jìn)行內(nèi)部晉升。
    
    解決了團(tuán)隊的排列組合，就要考慮具體問題。整合之初，老聯(lián)想和IBM PC業(yè)務(wù)的員工的身份大多做了變更，薪酬結(jié)構(gòu)、目標(biāo)體系、考核系統(tǒng)、激勵體系等都存在著較大差異。為了保證雙方不同國籍、不同膚色員工的內(nèi)部公平，聯(lián)想用了一年多的時間，完成了內(nèi)部激勵的統(tǒng)一整合。
    
    首先統(tǒng)一的是雙方高管與員工的薪酬結(jié)構(gòu)，全部調(diào)整為固定薪酬、業(yè)績獎金、福利及長期激勵幾個部分。
    
    其次，確定固定薪酬的內(nèi)部公平統(tǒng)一。固定薪酬是依據(jù)所在的崗位價值確定的，在全球非高管員工分為10個薪酬級別，每個級別按照寬帶薪酬體系確定了一定的寬幅區(qū)間，不同崗位適用于不同級別。確定級別寬幅之后，集團(tuán)會確定每個級別的中位線數(shù)值，根據(jù)公司薪酬策略，選擇了市場50百分位作為薪酬目標(biāo)，并根據(jù)權(quán)威的市場薪酬調(diào)研報告，確定不同國家的具體薪酬水平。
    
    再次，確定了高管的福利標(biāo)準(zhǔn)和長期激勵標(biāo)準(zhǔn)，比如出差相關(guān)(飛機(jī)艙位級別、酒店級別、餐飲級別)，醫(yī)療補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，外派政策、休假標(biāo)準(zhǔn)、不同級別的股票期權(quán)標(biāo)準(zhǔn)等，保證無論是何種膚色的高管，都享有同等的福利待遇和長期激勵。
    
    最后，是確定業(yè)績獎金。聯(lián)想借鑒了國際通用的P3考核方式，即先設(shè)定目標(biāo)優(yōu)先級，然后進(jìn)行績效考核，最后根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)的激勵。
    
    目標(biāo)、考核、激勵的統(tǒng)一調(diào)整以及以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵，不僅保證了內(nèi)部員工的公平，而且通過提高薪酬市場競爭力提高了吸引高水平人才的能力，大大提升了員工士氣，讓這支整合初期的“跨國團(tuán)伙”蛻變?yōu)橛薪y(tǒng)一組織、統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一激勵的“聯(lián)合多國部隊”。
    
    國際化人才告急
    
    并購?fù)瓿芍?，國際化人才的缺口成為聯(lián)想的軟肋。應(yīng)屆畢業(yè)生雖然對企業(yè)認(rèn)可度高，并在聯(lián)想發(fā)展歷史上體現(xiàn)了重要價值，但是沒有國際化視野和經(jīng)驗，加上過去沉淀下來的職業(yè)經(jīng)理人少之又少，聯(lián)想如何應(yīng)對國際化帶來的人才緊缺的挑戰(zhàn)?
    
    早在2004年并購談判開始的時候，公司內(nèi)部就已經(jīng)抽調(diào)了一批英文基礎(chǔ)好，有一定海外學(xué)習(xí)或工作經(jīng)歷的人參與并購談判，以應(yīng)對海量的英文文書和資料的翻譯、解讀。正是從這時開始，聯(lián)想已經(jīng)開始意識到語言正成為聯(lián)想人在國際化起步階段的一大障礙。
    
    此前，公司每年招聘的新員工，除了應(yīng)屆生的英文水平稍好之外，社會招聘中幾乎不要求外語水平，至多要求英文四級或六級。當(dāng)時楊元慶的幕僚團(tuán)隊中還有一名專職的英文翻譯。當(dāng)時，公司業(yè)務(wù)中很少能夠接觸到英文，即使加入公司前具備一定英文基礎(chǔ)的員工，工作幾年之后，因為疏于應(yīng)用英文幾乎荒廢。而正在此時，公司上下聽到了令人振奮鼓舞但也讓人憂心忡忡的并購消息。
    
    在很快到來的國際化大踏步進(jìn)程中，英語已經(jīng)成了員工是否能夠承擔(dān)并購后變化了的組織和業(yè)務(wù)要求的一個重要因素。并購后，有一大批曾經(jīng)是聯(lián)想的業(yè)務(wù)骨干但英文缺乏自信的員工感到失落，先后離開公司或退出業(yè)務(wù)一線。與此同時，一批英文水平突出但業(yè)務(wù)能力中游的員工迅速上位，承擔(dān)重要崗位和職責(zé)。
    
    并購之后，聯(lián)想的招聘需求上，幾乎都多了一條：英文流利。字面上看似乎是從英文級別的要求到口語程度的變化，其實是對英文水平的真實要求。這一條的增加不要緊，聯(lián)想的招聘難度一夜之間提高了不少。招聘人員驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來僅僅增加這英語流利一條，就會使很多按照老標(biāo)準(zhǔn)完全合格的候選人在今天不能通過選拔。而當(dāng)時，國內(nèi)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、英語水平高的人才，幾乎全都集中在有限的幾家外資企業(yè)當(dāng)中。從這幾家外企挖人很快提上了日程，獵頭也是從那時起第一次敲開了聯(lián)想招聘的大門。
    
    但顯然，單純從外企定向獵取人才并不能滿足公司發(fā)展的所有人才需要。剛剛走出國門，外面的世界看起來還那么陌生，急需有海外經(jīng)驗的候選人為聯(lián)想帶來更多外面的真實信息。因此，有過海外留學(xué)、工作和生活經(jīng)驗的人，成為招聘人才的另外一個重要目標(biāo)。聯(lián)想從未如此青睞“海龜”，海歸人員的招聘數(shù)量成為聯(lián)想全球各個角落的人力資源部門定期要向聯(lián)想美國總部匯報的一個重要數(shù)據(jù)。
    
    人才資質(zhì)的變化，讓聯(lián)想人痛并快樂著。一大批英文流利的海龜、外企人才加入聯(lián)想，并承擔(dān)各個部門的關(guān)鍵崗位，擠占了老聯(lián)想人的崗位?？傮w而言，這些人帶來了順暢的國際化溝通和全新的國際化視野，讓人感覺耳目一新，但因為過分關(guān)注語言的重要性，一些能力有欠缺甚至帶有較大文化沖突的人，也在那時加入了聯(lián)想。經(jīng)過幾年的大浪淘沙和歷練之后，2005年前后批量加入聯(lián)想的那批所謂的國際化人才，到2008、2009年前后，遽然分化：少數(shù)人繼續(xù)前進(jìn)承擔(dān)了更重要的職責(zé)，而大多數(shù)要么選擇離開要么逐漸被邊緣化。同時，多方面高水平的招聘要求也導(dǎo)致聯(lián)想的招聘難度和招聘成本持續(xù)上升。
    
    此后，聯(lián)想的選才策略有了微妙的調(diào)整，一方面絕大多數(shù)崗位(大多數(shù)總部職位)仍然對語言嚴(yán)格要求，另一方面也回歸了實際勝任能力的要求，更加注重實際能力和文化融合的考核。一位聯(lián)想分區(qū)銷售經(jīng)理的話讓人印象十分深刻：“我這里不再強(qiáng)調(diào)英語了，懂一門當(dāng)?shù)胤窖缘故菍崒嵲谠诘?。?
    
    “新聯(lián)想人”的誕生
    
    短期大量招聘只能應(yīng)急，后遺癥很多。聯(lián)想意識到，真正適用的國際化人才還要自己培養(yǎng)。
    
    人才培養(yǎng)需要時間。2005年聯(lián)想就出臺了一系列政策，從并行崗位編制、薪酬預(yù)算傾斜等多個方面，鼓勵老聯(lián)想各個系統(tǒng)儲備、培養(yǎng)未來的國際化人才。
    
    人才培養(yǎng)的規(guī)律是，培訓(xùn)在培養(yǎng)中的價值大約只占10%，工作中的人際輔導(dǎo)約占20%，剩余的70%則主要來自于工作中的實踐。聯(lián)想用了近20年的時間才弄明白這個道理。
    
    聯(lián)想對“一邊工作一邊培養(yǎng)人才”的探索卓有成效，并在實踐中發(fā)展出了多種方式。
    
    兩人共擔(dān)同一崗位(Two in one box)，即在國外的某個管理崗位上，中方和外方同時各自配備一個人。比如當(dāng)年歐洲區(qū)的交易型渠道負(fù)責(zé)人是中國高管劉旦和一個歐洲人，美洲區(qū)的交易型渠道負(fù)責(zé)人是中國高管賈朝暉和一個美國人。這種工作模式，至少可以三贏。首先，外國人有安全感，因為旁邊的中國人不會影響他的位置;其次，缺少國際化視野和國際化管理能力的中國人，終于有機(jī)會在國外市場一展身手，積累經(jīng)驗了;最后，聯(lián)想在國外推行了交易型模式，為下一步業(yè)務(wù)厚積薄發(fā)打下了基礎(chǔ)。回頭看當(dāng)時這個模式，雖然中國人在其中一直是比較弱勢的顧問角色，實施得并不盡如人意，并出現(xiàn)了決策和責(zé)任不明確的情況，但通過這種方式，聯(lián)想培養(yǎng)了一批中國高管。當(dāng)2009年聯(lián)想委派陳紹鵬負(fù)責(zé)全球新興市場業(yè)務(wù)的時候，這批中國高管就有了用武之地。
    
    員工和上級的績效面談(One on one)。每個考核周期結(jié)束時，圍繞績效考核，上級主管都會和員工進(jìn)行面對面交流。如果上級沒有面談，員工有權(quán)向人力資源部門投訴，人力資源部門也會定期檢查?？冃嬲劜粌H談主要業(yè)績的完成情況，更要談員工個人能力的發(fā)展計劃。
    
    高管圓桌會(Roundtable Meeting)。聯(lián)想很早就有高層管理者與跨級員工的溝通，包括最高管理層與各級管理人員座談以及與骨干員工座談。與IBM PC合并之后，多了高管圓桌會的方式。聯(lián)想高管每次出差到區(qū)域，都要和當(dāng)?shù)馗艏墕T工開圓桌會議。圓桌會之前，有許多功課需要提前準(zhǔn)備，選主題，選重點參加人群，了解參加人群的關(guān)注話題，準(zhǔn)備參加人群的基本資料，提前和高管溝通等。因此，這樣的溝通機(jī)會能讓大家面對面了解公司的戰(zhàn)略和整合進(jìn)程，對個人發(fā)展的困惑和問題也能充分交流。
    
    輪崗(Rotation)。根據(jù)不同目的，輪崗包括兩類：晉升性輪崗和經(jīng)驗拓展性輪崗。聯(lián)想主要使用的是經(jīng)驗拓展性輪崗。在聯(lián)想晉升不僅基于潛力，必須考慮經(jīng)驗，輪崗是員工跨職能、跨事業(yè)部晉升的前提和有效的發(fā)展方法。輪崗的原則一是“上輪下不輪”。如果上級輪崗，則下級不能輪崗，反之亦然。二是相隔時間至少半年。輪崗人員需要滿足下列條件之一：高績效員工;高潛力員工;被列為后備培養(yǎng)對象。輪崗人員的職責(zé)定位于新崗位，原崗位職責(zé)不再保留，目的在于使其承擔(dān)責(zé)任，保證輪崗效果的達(dá)成。
    
    導(dǎo)師制(Mentoring)。導(dǎo)師是指處于組織中更高一個職位層級，為他人的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)、建議、鼓勵或支持的員工或管理者。導(dǎo)師的主要目的是幫助高潛力人員充分發(fā)揮其潛力。導(dǎo)師制是公司一項正式的發(fā)展員工的手段。公司每年為高潛力員工指定一名導(dǎo)師，幫助員工在組織內(nèi)成長。在導(dǎo)師的幫助下，被輔導(dǎo)者專注于學(xué)習(xí)和理解工作目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和技能，在解決復(fù)雜問題時，也可以得到導(dǎo)師的支持。
    
    培訓(xùn)(training)。聯(lián)想建立了較完備的員工培訓(xùn)體系，主要包括新員工培訓(xùn)、通用技能培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和英語培訓(xùn)等。新員工入職培訓(xùn)，一般是4天封閉式的課程，包括學(xué)習(xí)聯(lián)想的歷史、文化，聯(lián)想的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等，以及跟公司高層談“發(fā)展在聯(lián)想”。入職培訓(xùn)的成績計入新員工轉(zhuǎn)正考核成績。
    
    管理培訓(xùn)側(cè)重在管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)，貫穿于管理者發(fā)展的各個階段，包括高潛力員工培訓(xùn)、新任經(jīng)理培訓(xùn)、高潛質(zhì)經(jīng)理培訓(xùn)、新任總監(jiān)培訓(xùn)、分區(qū)總經(jīng)理培訓(xùn)和高層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等。
    
    組織人才盤點(OHRP-Organization & Human Resources Plan)，是組織與人才發(fā)展能力提升的實踐，即對組織結(jié)構(gòu)及各級人員配備情況進(jìn)行清點，明確組織人才儲備現(xiàn)狀以及未來組織人才發(fā)展需求，從而制定符合公司戰(zhàn)略的人員招聘、調(diào)配、培養(yǎng)和發(fā)展計劃。通過OHRP盤點可以讓每一級決策者了解管轄組織結(jié)構(gòu)與管理層級的情況，了解組織內(nèi)部目前人才的情況，清楚現(xiàn)有各級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的現(xiàn)狀水平，并知曉未來13年的人才儲備情況，對不同潛質(zhì)人才制定相應(yīng)發(fā)展計劃。
    
    OHRP每年做一次，基本上會在第三財季CEO會和HR SVP一起飛往全球各個區(qū)域，開始和CEO直接下屬做OHRP回顧。在此之前，這些直接匯報給CEO的高管就要完成本系統(tǒng)內(nèi)部的OHRP盤點。從整體上，OHRP是自上而下的一個組織和人員盤點的流程。