對企業(yè)而言,如何面對日益激烈的競爭,如何贏得或保住市場,都是極為嚴峻的挑戰(zhàn)。競爭力的核心,便是來自高素質的隊伍———人才。企業(yè)缺乏合適的人才,如若采用挖角方式,雖可救一時之急,但卻無法長期滿足企業(yè)成長的需要,企業(yè)應著重于從內部培養(yǎng)。但多數(shù)企業(yè)并沒有下大力氣實施人才培養(yǎng),這其中有觀念的問題,也有實際的障礙。
擺脫六個思想障礙
1、沒有時間。主管沒有時間,這當然是很合理的理由,但是會形成惡性循環(huán):屬下越是能力不足,主管越是不敢授權,結果主管更忙,屬下更幫不上忙。由于屬下的培養(yǎng)在企業(yè)中屬于重要但不緊急的事,因此往往被忽略。根本的解決之道,是徹底認知部屬培養(yǎng)的重要性,并按其重要性分期執(zhí)行。
2、自己做比較快。相對于企業(yè)中多數(shù)的任務,主管的熟悉度以及掌握度都比部屬要好,因此,許多主管缺乏耐心的指導,或不放心交給部屬去做。結果事必躬親,部屬無法得到培養(yǎng),也缺乏參與感,更無法感受到組織對其的信任。這時主管應把次要任務,或部屬已經(jīng)可以承擔的任務逐步交給部屬,完成任務的轉移。
3、教了徒弟餓了師父。中國自古有留一手的習慣。但社會不斷在進步發(fā)展,環(huán)境日趨復雜,任何人都不可能單打獨斗獲得成功,如果不趕快把“徒弟”
培養(yǎng)好,可能連師父的飯碗都保不住。因為無法發(fā)揮組織效能,部門績效不好,主管的位置便沒有那么牢固。
4、死活都教不會。這句話有兩種可能:一是部屬不具備可栽培性,二是主管指導技巧不足。前者必須在招聘時做好篩選,或是運用測評工具,提早評估部屬的潛在特質,以便擇優(yōu)培養(yǎng)。而技巧方面則需要主管自己去不斷磨煉。
5、與其流失,不如罷手。有時培養(yǎng)成熟的員工,結果成了競爭對手的人。人才流動當然會引來痛苦乃至傷害,但不能因此便拒絕或停止培養(yǎng)人才,這樣會造成以正確的理由做出錯誤事情的后果,就像農夫遇到天災便不愿再度耕作,船員遇到風浪便不再航海一樣。不過,培養(yǎng)人才必須同時考慮到員工的忠誠度、人格特質、可信賴度以及公司留才策略,方能達到最佳效果。
6、都是
培訓部的事。沒錯,培訓部門的職責是負責公司整體的培訓工作,但是主管更應承擔培育之責。未來學家約翰。奈斯比曾經(jīng)說過:“過去的主管是個監(jiān)督者,現(xiàn)在的主管必須是部屬潛能的開發(fā)者。”在組織中,有許多實戰(zhàn)性的任務,通過工作的直接指導,培養(yǎng)效果會更好。
提高部屬意愿四法
如果您期望培養(yǎng)自己的部屬,那么,該著手哪些方面的培養(yǎng)呢?培養(yǎng)內容可分成意愿與能力兩方面,意愿指的是一個人面對某項任務時的吸引力、專注度及持續(xù)力,能力即指知識、經(jīng)驗和技巧。
在提高部屬的意愿方面,可從四個方面著手:一是讓他了解所做事情的意義與重要性。從企業(yè)整體而言,企業(yè)的宗旨與愿景是吸引員工的主要核心;二是增加參與的機會。不能只是交代任務,還要增加討論和溝通的機會;三是提供必要的信息與資源。提供各種資源可以促進成功的機會,部屬越了解情況,越能做出正確的判斷,減少不必要的錯誤;四是肯定成就,獎懲公平。經(jīng)常評價與獎懲部屬,可以提高他們的熱情與積極性。
培養(yǎng)部屬四大技能
技能方面應該從哪幾方面著手呢?首先是思維技能?,F(xiàn)代化的企業(yè)由過去腦力與體力截然分離,已逐漸發(fā)展至手腦并用,因此,組織要有競爭力,部屬的思維就必須經(jīng)過有效訓練;二是管理技能。企業(yè)的資源要做最有效的組合,必須依賴良好的管理。管理也是保證組織運作順暢、任務有效執(zhí)行的基本要素;三是人際技能。組織是人的組合體,無法與
其他人好好相處的人,不論能力多強,都會變成組織的麻煩與障礙,這在倡導“和諧”社會的中國更是如此;四是專業(yè)技能。通過專業(yè)技能的培養(yǎng),讓企業(yè)中的員工在什么職位,就有像樣的表現(xiàn)。