劉小明-實(shí)施VMI不能“別人家的孩子不心疼”

        供應(yīng)商管理的庫存（VMI）從總體上講是個雙贏的舉措。對采購方來說，庫存管理的責(zé)任轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)計劃、補(bǔ)貨和維持庫存水平，可以減少采購方的人力資源需求。在有些VMI協(xié)議下，庫存轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，采購方消費(fèi)后再付款，減輕了采購方的庫存壓力，從賬面上改善了采購方的資產(chǎn)回報率——這對上市公司尤為重要，因為資產(chǎn)回報率是影響股價的一個重要指標(biāo)。對于供應(yīng)商來說，VMI讓他們能及時得到采購方的真實(shí)庫存水平，信息對稱了，可降低由信息不對稱帶來的各種不確定因素，以及相應(yīng)的成本；VMI協(xié)議往往與一定的業(yè)務(wù)量掛鉤，減少了供應(yīng)商在業(yè)務(wù)上的不確定因素；VMI下，根據(jù)采購方的預(yù)測，供應(yīng)商可以平穩(wěn)地安排生產(chǎn)，從而降低生產(chǎn)費(fèi)用。

　　從整個供應(yīng)鏈來說，VMI簡化了雙方的交易流程。沒有VMI的情況下，物料從供應(yīng)商到采購方的移動由訂單驅(qū)動，圍繞每一個訂單，都有一系列的操作及成本；實(shí)施了VMI后，每周或更長時間結(jié)賬一次，用掉多少料，支付多少料的款，把原來的多個訂單整合|成一個訂單，大大簡化了信息流和資金流，降低了交易成本。另外，從整體庫存的角度看，實(shí)施VMI前，采購方備庫存、供應(yīng)商也備庫存；實(shí)施VMI后，兩堆庫存合|成一堆，總的庫存會更低——這也是多階段庫存的普遍真理：供應(yīng)鏈上的庫存節(jié)點(diǎn)越少，總體庫存就越低——看到有文獻(xiàn)在說，兩堆庫存合并成一堆，為達(dá)到同樣高的服務(wù)水平（有貨率），總庫存為原來每堆庫存的√2倍（約1.4倍）就夠了。

　　那么什么時候VMI就成了壞事？當(dāng)別人家的孩子不親時。舉個例子。我曾經(jīng)管理全球庫存多年，負(fù)責(zé)對客戶的七八十個VMI庫存項目。有些客戶在自己備庫存時，4個星期的貨就足夠了；等到轉(zhuǎn)化為VMI庫存時，卻要求我們備8個星期的貨，只因為庫存積壓的不再是自己的資金了。有一個公司同時有外來供應(yīng)商和內(nèi)部供應(yīng)商（即供應(yīng)商是公司的獨(dú)資子公司），對外來供應(yīng)商，該公司要求最高庫存為8個星期的用量；對內(nèi)部供應(yīng)商，6個星期就夠了，又一個“別人家的孩子不心疼”的例子。這都是局部優(yōu)化的例子，損人而不利己（或者說損人很多、利己很少），與供應(yīng)鏈管理提倡的全局優(yōu)化背道而馳。有趣的是，在我管理過的客戶中，越是那些“曾經(jīng)闊過”（曾經(jīng)很成功的）的公司，越是“損人而不利己”，無謂地要求備更多的庫存?；蛟S這也是為什么這些公司在走下坡路了。

　　說起“損人不利己”，再講個本土企業(yè)的故事。一個公司實(shí)施及時送貨庫存管理（Just in Time；JIT），要求供應(yīng)商嚴(yán)格按照日程送貨，遲到當(dāng)然不行，早到也不行，因為沒地方堆放。在國內(nèi)的大多數(shù)城市，道路交通的不確定因素實(shí)在太多，準(zhǔn)時到達(dá)幾無可能。為了避免遲到受罰，供應(yīng)商就只能多留富余時間，但早到后又不允許卸貨，停車場又小，供應(yīng)商的送貨卡車就只能一輛接一輛地圍著工廠轉(zhuǎn)，成為一道奇觀。

　　要說VMI和JIT，汽車行業(yè)可以說是代表，不但實(shí)施地早，而且總體實(shí)施水平高。對于底特律的三大汽車巨頭來說，其生產(chǎn)部的標(biāo)準(zhǔn)是庫存周轉(zhuǎn)100次，這意味著只有3天左右的庫存，主要是通過把庫存轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)。不過看看這些公司的總體庫存，很少有周轉(zhuǎn)超過10次的，為什么呢？原來他們的前端在做同樣的事：分銷渠道把庫存壓力轉(zhuǎn)移給整車廠。如果大家都嚴(yán)格奉行VMI和JIT的真諦，這倒不是什么壞事。北美的汽車業(yè)向來是充滿敵對氣氛，“別人家的孩子不心疼”的信徒遍地都是，片面追求自身利益，局部優(yōu)化以全局優(yōu)化為代價，那就悲劇了。