前言

    團(tuán)隊(duì)也是隨時(shí)間推移而不斷發(fā)展變化的。如今，傳統(tǒng)的職能團(tuán)隊(duì)仍然存在，但它不再一枝獨(dú)放，林林總的各類型團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生。在工作團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員有相似的技能，但被委以不同的任務(wù)；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每一成員各有所長(zhǎng)，分管同一項(xiàng)目的不同部分；另外還有職能團(tuán)隊(duì)和跨職能團(tuán)隊(duì)。古往今來(lái)唯一沒(méi)能改的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環(huán)境將對(duì)團(tuán)隊(duì)交流、質(zhì)量控制和生產(chǎn)效率都產(chǎn)生不利影響。上一輩的人還不知道什么是團(tuán)隊(duì)，但這并不意味著團(tuán)隊(duì)不存在。事實(shí)上正好相反，只不過(guò)那時(shí)的團(tuán)隊(duì)是傳統(tǒng)的、職能約束型的。會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和廣告團(tuán)隊(duì)等，都是由平行職能的專家組成，團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人所做的工作也是大同小異的?！÷毮軋F(tuán)隊(duì)的成員大部分時(shí)間在一起工作，做同樣的事情，說(shuō)同樣的話。他們沒(méi)有對(duì)付"異端邪說(shuō)"的煩惱，始終保持一團(tuán)和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數(shù)的"南郭先生"。　古往今來(lái)唯一沒(méi)能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍，纏繞著導(dǎo)致大多數(shù)團(tuán)隊(duì)失敗的誤區(qū)。

    一  案例分析以及解決方法

    我們學(xué)的是IT項(xiàng)目管理，那就先提一個(gè)跟我們相關(guān)的案例吧！

    在軟件設(shè)計(jì)的公司，很多有經(jīng)驗(yàn)的程序員都有這樣的體驗(yàn)：不愿意去跟一個(gè)沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)的人合作，哪怕是把一個(gè)程序中的一個(gè)功能給這個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人做也不愿意，為什么呢？因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)的程序員認(rèn)為，給他做，我還要花時(shí)間去跟他講做什么、如何做，與其這樣，還不如用這點(diǎn)時(shí)間自己做呢。所以有些程序員都不愿意與人合作。這些項(xiàng)目是否能很好完成呢？他們的思想又是否真的是正確呢？我們?cè)囍鴱膸讉€(gè)不同方面的角度剖析一下，把問(wèn)題逐一解決。

    1、 團(tuán)隊(duì)角度

    首先我覺(jué)得這些人的眼光是很片面的，短淺的。我們要用辨證唯物主義的觀點(diǎn)看問(wèn)題，不能只看到眼前的利益。從短暫的目光看，要教導(dǎo)新人上手確實(shí)需要一些時(shí)間，或者在一些小項(xiàng)目里面，要解析給新人知道做什么，如何做？那確實(shí)是不如用這點(diǎn)時(shí)間自己做好。我們從團(tuán)隊(duì)角度看看，到底在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是不是真的單單從幾個(gè)人就能搞定所有事情呢？某些團(tuán)隊(duì)里確實(shí)是有些人能力比較突出，有時(shí)候單憑自己就能完成某些項(xiàng)目，但大部分項(xiàng)目還是不能勉強(qiáng)的，項(xiàng)目管理講求的就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，既然不合作的話，那也稱不上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)了。而且我們還要想到將來(lái)，萬(wàn)一沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的程序員沒(méi)有實(shí)踐的機(jī)會(huì)，那么他哪里能獲得經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？古語(yǔ)云：“磨刀不負(fù)砍材工”，如果有經(jīng)驗(yàn)程序員能花一點(diǎn)時(shí)間教導(dǎo)新手，在長(zhǎng)期來(lái)看，所獲得的力量是絕對(duì)大于他本身或者兩個(gè)人的總和。那么什么才是團(tuán)隊(duì)？怎么才能把團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到最大限度呢？這個(gè)是作為一個(gè)項(xiàng)目管理經(jīng)理所追求的目標(biāo)。
 
    團(tuán)隊(duì)是擁有一些具有不同傾向和價(jià)值體系的人員組合。例如，一些人傾向于個(gè)性化，一些人傾向于管理，其他一些人傾向于分析；有些人關(guān)注個(gè)人，或者團(tuán)隊(duì)，或者客戶與公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人則專注于短期目標(biāo)。有時(shí)候問(wèn)題的解決來(lái)自于不太可能的資源，但是如果這些不太可能的資源在項(xiàng)目中不存在，那么問(wèn)題就得不到解決。換句話說(shuō)，團(tuán)隊(duì)必須擁有均衡的問(wèn)題解決能力。

    ◆均衡的決策制定能力

    在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行確認(rèn)并提出不同的解決方案的同時(shí)，團(tuán)隊(duì)也要對(duì)不同條件下不同解決方案產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。例如，技術(shù)性團(tuán)隊(duì)的主要問(wèn)題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對(duì)問(wèn)題的某一方面的決策一旦提出，團(tuán)隊(duì)就會(huì)接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團(tuán)隊(duì)中至少應(yīng)該有一名成員來(lái)提醒大家去找尋至少一個(gè)備選方案，并將之與前者進(jìn)行比較。再比如，一個(gè)全部都由技術(shù)人員組成的系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，在其中沒(méi)有代表客戶或最終用戶的人員，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)如何才能知道他們所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)是不是無(wú)用的和不可接受的呢？
前言

    團(tuán)隊(duì)也是隨時(shí)間推移而不斷發(fā)展變化的。如今，傳統(tǒng)的職能團(tuán)隊(duì)仍然存在，但它不再一枝獨(dú)放，林林總的各類型團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生。在工作團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)成員有相似的技能，但被委以不同的任務(wù)；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每一成員各有所長(zhǎng)，分管同一項(xiàng)目的不同部分；另外還有職能團(tuán)隊(duì)和跨職能團(tuán)隊(duì)。古往今來(lái)唯一沒(méi)能改的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍。這種工作環(huán)境將對(duì)團(tuán)隊(duì)交流、質(zhì)量控制和生產(chǎn)效率都產(chǎn)生不利影響。上一輩的人還不知道什么是團(tuán)隊(duì)，但這并不意味著團(tuán)隊(duì)不存在。事實(shí)上正好相反，只不過(guò)那時(shí)的團(tuán)隊(duì)是傳統(tǒng)的、職能約束型的。會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)和廣告團(tuán)隊(duì)等，都是由平行職能的專家組成，團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人所做的工作也是大同小異的?！÷毮軋F(tuán)隊(duì)的成員大部分時(shí)間在一起工作，做同樣的事情，說(shuō)同樣的話。他們沒(méi)有對(duì)付"異端邪說(shuō)"的煩惱，始終保持一團(tuán)和氣，但這在某種程度上培養(yǎng)了不少濫竽充數(shù)的"南郭先生"?！」磐駚?lái)唯一沒(méi)能改變的是，某些不詳?shù)拿造F始終籠罩在許多組織的周圍，纏繞著導(dǎo)致大多數(shù)團(tuán)隊(duì)失敗的誤區(qū)。

    一  案例分析以及解決方法

    我們學(xué)的是IT項(xiàng)目管理，那就先提一個(gè)跟我們相關(guān)的案例吧！

    在軟件設(shè)計(jì)的公司，很多有經(jīng)驗(yàn)的程序員都有這樣的體驗(yàn)：不愿意去跟一個(gè)沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)的人合作，哪怕是把一個(gè)程序中的一個(gè)功能給這個(gè)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人做也不愿意，為什么呢？因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)的程序員認(rèn)為，給他做，我還要花時(shí)間去跟他講做什么、如何做，與其這樣，還不如用這點(diǎn)時(shí)間自己做呢。所以有些程序員都不愿意與人合作。這些項(xiàng)目是否能很好完成呢？他們的思想又是否真的是正確呢？我們?cè)囍鴱膸讉€(gè)不同方面的角度剖析一下，把問(wèn)題逐一解決。

    1、 團(tuán)隊(duì)角度

    首先我覺(jué)得這些人的眼光是很片面的，短淺的。我們要用辨證唯物主義的觀點(diǎn)看問(wèn)題，不能只看到眼前的利益。從短暫的目光看，要教導(dǎo)新人上手確實(shí)需要一些時(shí)間，或者在一些小項(xiàng)目里面，要解析給新人知道做什么，如何做？那確實(shí)是不如用這點(diǎn)時(shí)間自己做好。我們從團(tuán)隊(duì)角度看看，到底在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，是不是真的單單從幾個(gè)人就能搞定所有事情呢？某些團(tuán)隊(duì)里確實(shí)是有些人能力比較突出，有時(shí)候單憑自己就能完成某些項(xiàng)目，但大部分項(xiàng)目還是不能勉強(qiáng)的，項(xiàng)目管理講求的就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，既然不合作的話，那也稱不上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)了。而且我們還要想到將來(lái)，萬(wàn)一沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的程序員沒(méi)有實(shí)踐的機(jī)會(huì)，那么他哪里能獲得經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？古語(yǔ)云：“磨刀不負(fù)砍材工”，如果有經(jīng)驗(yàn)程序員能花一點(diǎn)時(shí)間教導(dǎo)新手，在長(zhǎng)期來(lái)看，所獲得的力量是絕對(duì)大于他本身或者兩個(gè)人的總和。那么什么才是團(tuán)隊(duì)？怎么才能把團(tuán)隊(duì)的力量發(fā)揮到最大限度呢？這個(gè)是作為一個(gè)項(xiàng)目管理經(jīng)理所追求的目標(biāo)。
 
    團(tuán)隊(duì)是擁有一些具有不同傾向和價(jià)值體系的人員組合。例如，一些人傾向于個(gè)性化，一些人傾向于管理，其他一些人傾向于分析；有些人關(guān)注個(gè)人，或者團(tuán)隊(duì)，或者客戶與公司的需求；有些人的愿景更清晰，有些人則專注于短期目標(biāo)。有時(shí)候問(wèn)題的解決來(lái)自于不太可能的資源，但是如果這些不太可能的資源在項(xiàng)目中不存在，那么問(wèn)題就得不到解決。換句話說(shuō)，團(tuán)隊(duì)必須擁有均衡的問(wèn)題解決能力。

    ◆均衡的決策制定能力

    在對(duì)問(wèn)題進(jìn)行確認(rèn)并提出不同的解決方案的同時(shí)，團(tuán)隊(duì)也要對(duì)不同條件下不同解決方案產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。例如，技術(shù)性團(tuán)隊(duì)的主要問(wèn)題是他們傾向于匆忙做出判斷，即針對(duì)問(wèn)題的某一方面的決策一旦提出，團(tuán)隊(duì)就會(huì)接受它而不去考慮其他選擇。在這樣的團(tuán)隊(duì)中至少應(yīng)該有一名成員來(lái)提醒大家去找尋至少一個(gè)備選方案，并將之與前者進(jìn)行比較。再比如，一個(gè)全部都由技術(shù)人員組成的系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，在其中沒(méi)有代表客戶或最終用戶的人員，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)如何才能知道他們所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)是不是無(wú)用的和不可接受的呢？
有經(jīng)驗(yàn)的程序員認(rèn)為，給沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的人做，還要花時(shí)間去跟他講做什么、如何做，而且自己的能力也不差，就算一個(gè)人也不是難以完成這個(gè)項(xiàng)目，而且那些人剛進(jìn)來(lái)，傲氣很高，沒(méi)什么禮貌，與其這樣，還不如用這點(diǎn)時(shí)間自己做呢。

    ◆沒(méi)經(jīng)驗(yàn)程序員的角度

    沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的程序員認(rèn)為，我剛剛畢業(yè)，所擁有的知識(shí)和技術(shù)有領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，不懂當(dāng)然要問(wèn)，但是既然有經(jīng)驗(yàn)的程序員不教，自己也應(yīng)該有能力做出來(lái)，花費(fèi)的時(shí)間多一點(diǎn)而已，免得給有經(jīng)驗(yàn)的程序員瞧不起。

    ◆解決方法

    人際溝通主要分為“傾聽”、“表達(dá)”和“反饋”，要解決溝通方面的問(wèn)題，最重要的是平時(shí)言語(yǔ)中要讓對(duì)方滿意自己，這些員工平時(shí)溝通好的話也不會(huì)介意花一點(diǎn)時(shí)間來(lái)教導(dǎo)一下這些后輩了。常見(jiàn)人際溝通障礙的處理三法則：轉(zhuǎn)變事件、轉(zhuǎn)變對(duì)方和轉(zhuǎn)變自己，如何轉(zhuǎn)變還是人際溝通的問(wèn)題，不要以自己的觀點(diǎn)、動(dòng)機(jī)去問(wèn)問(wèn)題，也不要以自己的經(jīng)驗(yàn)去詮釋對(duì)方的行為，并試圖猜出對(duì)方的想法，更不要馬上判斷，表示同意或不同意。平時(shí)言語(yǔ)中要考慮對(duì)方情緒，表達(dá)準(zhǔn)確、簡(jiǎn)明扼要和完整的說(shuō)明，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，與肢體語(yǔ)言表達(dá)一致，不斷檢查對(duì)方理解程度，建立互信氣氛。如果他人需要自己的建議或反饋，必須針對(duì)對(duì)方的需求，反饋應(yīng)當(dāng)是明確、具體、提供實(shí)例來(lái)進(jìn)行，盡可能多一些正面、有建設(shè)性的反饋，把握時(shí)機(jī)，集中于對(duì)方可以改變的行為，對(duì)事不對(duì)人，還要考慮對(duì)方的接受程度。溝通得越好，團(tuán)隊(duì)力量發(fā)揮的空間就越大了。

    3、合作與協(xié)作角度

    有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)必然勝過(guò)個(gè)人，其實(shí)這是一個(gè)很大的誤區(qū)。按常理說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的力量確實(shí)不可估量，能做出個(gè)人難以完成的任務(wù)，不過(guò)在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，卻是一個(gè)合作與協(xié)作的齒輪在支持著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行，萬(wàn)一這個(gè)齒輪受損，那么其力量也就發(fā)揮不出來(lái)了。怎么才能很好地處理好合作與協(xié)作的工作？我們現(xiàn)在分我以下幾點(diǎn)開始探討吧！

    ◆共同進(jìn)步

我們把同時(shí)期進(jìn)入一個(gè)部門的員工歸為一類，大家的能力差不多，需要共同探討，研究怎么樣才能進(jìn)步，這些人工作能力相似，誰(shuí)也不會(huì)輕視誰(shuí)，合作起來(lái)通常有創(chuàng)新的機(jī)遇

    ◆相輔相成

   這里說(shuō)的相輔相成，意思是說(shuō)團(tuán)隊(duì)中各有各的核心能力，誰(shuí)也不能替代誰(shuí)。這些員工沒(méi)有利益沖突，知道不能缺乏對(duì)方，合作的時(shí)候會(huì)比較融洽。
◆提拔新人

    團(tuán)隊(duì)里面某些人的能力突出，我們管這些人叫做核心人物，或者精于技術(shù)，或者精于管理。對(duì)于不精于此項(xiàng)項(xiàng)目的員工來(lái)說(shuō)，指點(diǎn)一下都受益非淺，要他們合作有點(diǎn)困難，但應(yīng)當(dāng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)。某些新人進(jìn)入新的技術(shù)領(lǐng)域里面，帶來(lái)的都是最新穎的技術(shù)和信息，敢于創(chuàng)新，但是他們技術(shù)不夠熟練，想要做好一個(gè)新的項(xiàng)目是相對(duì)困難的。團(tuán)隊(duì)里面大部分的員工對(duì)工作已經(jīng)沒(méi)了當(dāng)年的熱情，但他們經(jīng)驗(yàn)豐富，要是有經(jīng)驗(yàn)的人接納了他們的建議，互相協(xié)作，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量也是不可估量的。
 
    二  對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的建議

    要處理好這些類似的事件，項(xiàng)目經(jīng)理起著舉足輕重的作用。要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，我覺(jué)得采用激勵(lì)的方法是最好的方法，它既能發(fā)揮員工的積極性，又能把團(tuán)隊(duì)中各員工的磨擦減少到最少。為了增強(qiáng)未來(lái)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力，一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以采取的激勵(lì)方法也應(yīng)該更多樣化、更細(xì)致化。 譬如：
   
    ◆壓力激勵(lì)

    團(tuán)隊(duì)中個(gè)人的能力不同，但又不能各顧各的，應(yīng)當(dāng)把員工分組，各組又組成一個(gè)大組，員工與員工間互相學(xué)習(xí)，組與組之間互相競(jìng)爭(zhēng)，所以在參考評(píng)判各項(xiàng)業(yè)績(jī)時(shí)，要根據(jù)各組的實(shí)際情況進(jìn)行綜合分析，并充分運(yùn)用物質(zhì)與精神的獎(jiǎng)勵(lì)方式進(jìn)行激勵(lì)，最終使各組把壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，使團(tuán)隊(duì)協(xié)作健康成長(zhǎng)。
    
    ◆民主激勵(lì)

    因?yàn)楦闹坪蟮闹贫仍诿鎸?duì)實(shí)施時(shí)可能會(huì)存在許多不可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)在人力儲(chǔ)備上將會(huì)更加豐富，因此，在重大問(wèn)題抉擇尤其是關(guān)系普通員工的切身利益時(shí)，必須廣泛吸收員工的積極參與，公正、公平地進(jìn)行各項(xiàng)重大決策。

    ◆目標(biāo)激勵(lì)

    設(shè)置大組目標(biāo)、組目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)，激勵(lì)員工要有團(tuán)隊(duì)協(xié)作的積極性和個(gè)人責(zé)任心。因?yàn)榇蠼M在決策時(shí)更像一個(gè)董事會(huì)，比如：以某公司為例，整個(gè)大組由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、一組項(xiàng)目經(jīng)理、二組項(xiàng)目經(jīng)理及若干個(gè)組項(xiàng)目經(jīng)理構(gòu)成，所以制定目標(biāo)計(jì)劃時(shí)，大組經(jīng)理可以充分吸收并借助智囊團(tuán)的力量。值得注意的是，此目標(biāo)激勵(lì)的成敗關(guān)鍵因素在于目標(biāo)設(shè)置的是否科學(xué)合理。
        
    ◆榜樣激勵(lì)

    大組制的革新，使得團(tuán)隊(duì)中的榜樣變得更有成效。綜合能力優(yōu)秀的員工，可作為團(tuán)隊(duì)中的榜樣，使大家可以進(jìn)行更直接的學(xué)習(xí)和交流，以最大程度的獲得有價(jià)值的銷售經(jīng)驗(yàn)和技巧，從而增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的整體戰(zhàn)斗力。
◆信任激勵(lì)

    對(duì)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作中的各個(gè)成員，項(xiàng)目經(jīng)理要給予足夠的信任，更要對(duì)員工的工作多給予指導(dǎo)和幫助，并最大限度的尊重員工的創(chuàng)新精神，敢于放手和進(jìn)行一些相關(guān)授權(quán)。 

    ◆表率激勵(lì)

    由于團(tuán)隊(duì)中管理者的增多，所以員工更容易進(jìn)行參照和對(duì)比。這就要求各區(qū)域經(jīng)理以及大區(qū)的負(fù)責(zé)人，必須以身作則，在工作中兢兢業(yè)業(yè)，在面臨重要問(wèn)題和重大事件時(shí)，要體現(xiàn)領(lǐng)袖特質(zhì)，而不是推委塞責(zé)，如此也才能真正體現(xiàn)出新型團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神。

    三  總結(jié)

    以上是我對(duì)此案例所發(fā)表的一點(diǎn)建議，如果成員彼此不合作，團(tuán)隊(duì)協(xié)作注定要失敗。必須拆除官僚習(xí)氣和部門競(jìng)爭(zhēng)形式的障礙。最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，薈萃了來(lái)自企業(yè)不同部門、各有所長(zhǎng)的人。研究與開發(fā)、市場(chǎng)推廣、銷售和制造各部門必須通力協(xié)作，不能旁若無(wú)人、各行其是。那么就能很好地解決團(tuán)隊(duì)中所面臨的問(wèn)題了。