對于軟件項目團隊，人員的技巧和經(jīng)驗可能對生產(chǎn)率產(chǎn)生高達10倍的影響。對于一個100人的團隊，最好是只保留25個經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理進行開發(fā)，而解散其它成員。當實際上一個軟件團隊不可能要求每個人都經(jīng)驗豐富，經(jīng)過充分的培訓和智商奇高，都是牛人的團隊往往更容易出現(xiàn)混亂。因此 需要謹慎實施只雇傭優(yōu)秀開發(fā)人員的想法，一個更好的方式是多考慮如何去建設(shè)一個有戰(zhàn)斗力的團隊或者是如何真正去保證團隊的有效性。
　
　　平衡和工作匹配是軟件項目團隊的重要方面。只要失去了平衡，團隊就會變得脆弱。正如一個成功的橄欖球隊，進攻，防守，教練，替補，傳球等各種角色和活動都不可少，偉大的球隊需要在每個位置都有關(guān)鍵球員，但是球隊中不可能每個人都是球星。因此球員應該更多關(guān)注如何贏得比賽勝利，而不是單純的個人榮譽。
　
　　團隊合作遠比個人總和重要，因此項目經(jīng)理需要真正做到人盡其材，每個人才都能夠真正找到適合自己的位置，這樣人才的配置才能達到一個平衡狀態(tài)。對于如何為軟件項目提供人員時候，波姆提出以下五項原則：
　
　　1.頂尖人才原則-使用更好和更少的人員
　
　　對大多數(shù)項目都有一個自然合適的團隊規(guī)模，偏差太大都不利于發(fā)揮團隊的能動性。另外團隊中不可避免的有輔助性工作要做，必須要為軟件項目團隊配置如《人月神話》外科手術(shù)隊伍中談及的一些秘書和輔助人員，但是我們需要搞清楚的是核心團隊的人數(shù)要盡可能的少，以保證高度的概念完整性。
　
　　2.工作匹配原則-把任務分給技能和動力都匹配的人
　
　　對軟件團隊，辨別難以琢磨的個人技能并做到最優(yōu)分配是相當困難的，而且項目經(jīng)理的個人主觀意愿也可能使分配復雜化。在軟件項目團隊中最勝任編碼的程序員總是希望能夠得到提升上升為設(shè)計師和經(jīng)理，由于帕金森定律導致的金字塔上升現(xiàn)象在軟件項目團隊更加明顯。我們不能承認編碼工作的重要性，也不能給高效編碼人員更高的薪水，好的編碼人員都在朝上走，在用的編碼人員都很難是經(jīng)驗豐富的高效率人員。人才不能發(fā)揮所長，對工程師和管理者來講是一個雙重的打擊。
　
　　3.職業(yè)發(fā)展原則-幫助員工的自我實現(xiàn)并取得好成績
　
　　新員工剛進入團隊中的時候職業(yè)發(fā)展原則是很有效的，可以幫助員工技能的完善和自我價值實現(xiàn)。當對于老員工和技能達到一定層次的員工，這點上往往是困難的，組織或團隊不可能一直產(chǎn)生很多新的東西或應用新的技術(shù)，團隊中也不可能一直都存在職業(yè)發(fā)展的機會。在組織中，組織的培訓受益最大的往往是中等或中等以下的員工，而團隊的培訓往往更是戰(zhàn)術(shù)性的，關(guān)注的是結(jié)束后就能馬上應用的內(nèi)容，而不會太多關(guān)注和培訓業(yè)界新的知識和技術(shù)。
　
　　4.群組平衡原則-選擇與其他人互為補充和協(xié)調(diào)一致的人員
　
　　在軟件項目中我們不僅僅是關(guān)注項目的進度，質(zhì)量，范圍和成本四要素的平衡。還需要關(guān)注人員角色分工的平衡，冒險和保守的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，紀律和靈活性間的平衡等等。任何一個方面失去平衡，項目都可能處于危險中。a
　
　　5.逐步淘汰原則-一個不稱職的人留在組織內(nèi)對誰都沒有好處
　
　　不稱職可以給你提供尋找更好員工或四使用更少員工的理由，不稱職會阻礙其它組員自我實現(xiàn)能力，并且在某些方面會破壞團隊內(nèi)的平衡，給團隊其它成員造成不稱職也可以在團隊中生存和獲取報酬的負面影響。
　
　　軟件開發(fā)是一項集體運動，項目經(jīng)理必須培養(yǎng)一種團隊合作，而不是單純的追求個人成功的氛圍。群組平衡和工作匹配應該是最主要的目標，因為頂尖人才原則和逐步淘汰原則必須在群組平衡的前提下實施。另外職業(yè)發(fā)展原則不可以過分強調(diào)，因為過分強調(diào)這一原則而忽視了團隊成功的個人或組織在競爭激勵的市場上不會長久。