五年前，我以主管的身份重新加入位于密西西比州維克斯堡的美國國防部高性能計算中心。我過去曾是一個擔(dān)任小領(lǐng)導(dǎo)角色的個體工作者（individual contributor），管理著監(jiān)督分包商的一小部分內(nèi)部員工。在超級計算中心父公司的領(lǐng)導(dǎo)階層發(fā)生變動后，我被請回超級計算中心擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。我非常渴望使超級計算中心的狀況向更好的方向發(fā)展。
　　我的團(tuán)隊充滿了有才能、專注和勤奮工作的人，他們身上還有很多未被開發(fā)出來的非凡才能。數(shù)年以來，超級計算中心的角色已經(jīng)發(fā)生了改變，但是員工一直沒有重新調(diào)整。更確切的說，當(dāng)新的任務(wù)從上面分配下來后，許多員工被安排在了他們并不十分適合的崗位上。

　　但是僅對他們進(jìn)行重新編組還是不夠的。前幾年，這個部門把大量時間花費(fèi)在大型政府程序的一些行政活動上，沒有足夠的時間來建立團(tuán)隊、分享思想和關(guān)注未來的發(fā)展。當(dāng)我回來加入后，我們正與其他五個國防部超級計算中心為爭奪資金、新的項目和榮譽(yù)而競爭，而且大多數(shù)團(tuán)隊需要軟技巧方面的培訓(xùn)，以幫助成員互相交流他們的思想，以及與其他同事進(jìn)行交流。我需要采取措施來把100個抱怨者、觀望者和等待者轉(zhuǎn)化為領(lǐng)導(dǎo)者，激勵他們成長起來。

　　我采取的努力的指導(dǎo)原則是——不管是在內(nèi)部員工中，還是在分包商中，喚醒并使用那些我知道肯定存在的天才。我的方法是通過例子來進(jìn)行三方面的練習(xí)：良好的溝通、決策和關(guān)注基本技能。

　　讓他們討論起來我們所缺乏的第一個領(lǐng)導(dǎo)能力特性是有效的溝通。很長時間以來，內(nèi)部員工和分包商團(tuán)隊之間因為存在矛盾而互相隔離起來。每一方都具有另一方所需要的關(guān)鍵性的運(yùn)作和技術(shù)信息，但是兩者之間的對立阻礙了這些信息的順暢交流。

　　為了改變這種現(xiàn)狀，我在所有層次上制定了定期會議制度，其中包括有內(nèi)部員工和承包商員工的頂級領(lǐng)導(dǎo)參加的每日和每星期的運(yùn)作會議。在這些會議中，我強(qiáng)調(diào)要在我們的長期目標(biāo)的考慮下做出日常的決策；我們作為一個團(tuán)隊來解決問題，基于技術(shù)上的優(yōu)勢來挑選解決方案，而不是看他們來自于哪個組織。

　　這是非常重要的一步，因為它代表著數(shù)年以來很多人第一次被詢問什么需要修正的情況，更不用說還有機(jī)會對解決方案提出自己的經(jīng)驗共享。年輕的職員對這種新文化做出了最快的回應(yīng)，他們開始迅速模仿這種領(lǐng)導(dǎo)能力特點(diǎn)。老員工則花費(fèi)了更長的時間來適用，他們和其他人一樣希望一個好的工作環(huán)境，但是他們對我的領(lǐng)導(dǎo)能力采取了一種“信任，但有待驗證”的態(tài)度。我認(rèn)為這是合理的，為了贏得他們的信任，我盡全力透明地做出我的決策。當(dāng)事情并沒有按計劃進(jìn)行的時候，我也同任何其他人一樣承擔(dān)自己的責(zé)任。

　　讓他們做決策我對我的員工進(jìn)行授權(quán)——給他們權(quán)利來對他們自己的工作做出決策，這是我所做的最有價值的事情之一，它解放了我的組織內(nèi)的天才們。

　　從與這些人平級的工作經(jīng)歷中，我知道他們都具有令人難以置信的才能，而且具有極大的熱情。但是，我還知道他們經(jīng)常過于依賴頂層的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)來做出所有決策。如果我們要想從其他五個同類中心脫穎而出，為未來做好準(zhǔn)備的話，我們需要每一個人的投入和意見。當(dāng)然，我不會簡單地聽任這個群體自行其是做出自己的決策而期望一個好的結(jié)果。團(tuán)隊需要被進(jìn)行教育，讓他們知道什么是對單位重要的，以及如何發(fā)揮這種自由來做出支持我們的整體目標(biāo)的決策。

　　我從我的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊開始入手。在我們的會議中當(dāng)我們一起面臨決策的時候，我會直接說出我的決策。如果某一個人提出一個問題，我總會問他們認(rèn)為我們應(yīng)該做什么。然后我會問許多從不同角度要考慮的問題，這些是我做出我的決策前所考慮的。這些問題包括：其他單位正在做什么，我們的用戶群體想要的是什么，或者類似的情況下我們以前做了些什么，等等。

　　每一次我們進(jìn)行這種練習(xí)的時候，這個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都會比上次更好地回答“你認(rèn)為我們應(yīng)該做什么”這個問題。隨著領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊在這種決策制定的環(huán)境中獲得更多的體驗，他們開始在他們的團(tuán)隊中模范相同的做法?，F(xiàn)在，即使是那些最初級的職員也使用這種過程來做出決策。由此帶來的結(jié)果是，我的組織可以比以前更快速地針對項目要求或業(yè)務(wù)需要中的修改做出響應(yīng)，那些確實需要管理者參與的決策也已經(jīng)經(jīng)過良好的調(diào)查，且當(dāng)決策被通過后也已經(jīng)具備了實施的條件。

　　教給他們職業(yè)技能我所強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)能力難題中最后一大部分就是基本的職業(yè)技能：寫、說和職業(yè)管理。

　　在IT業(yè)我們花費(fèi)了許多時間來進(jìn)行技術(shù)上的訓(xùn)練，但是我們卻很少花時間來教育人們走向成功所真正需要的技能?！切┛梢宰詫W(xué)基本的商業(yè)技能或擁有天生的溝通能力和良好的職業(yè)技能的人能夠向前發(fā)展，相反，那些不具備這些條件的人則止步不前。這種模式是有問題的。就如同只教會一個人混合顏色，卻又期待他們能夠像畫家一樣畫畫。

　　有效的書寫和良好的語言技巧是很容易被你的員工所學(xué)習(xí)的。我的第一步，也是任何領(lǐng)導(dǎo)可以立即采取的一步，我確保我的書寫包括電子郵件在內(nèi)，能夠體現(xiàn)出我希望我的團(tuán)體能夠采取的簡潔、明確的風(fēng)格。對于演講和小組會議我也采取了相同的方式。我還從單位的培訓(xùn)預(yù)算中撥出一部分經(jīng)費(fèi)來進(jìn)行這方面的正式培訓(xùn)，以讓那些不喜歡學(xué)習(xí)的人可以在一個更嚴(yán)格的環(huán)境下培養(yǎng)語言和書寫技能。這一措施所帶來的最有意義的結(jié)果之一是，在討論書面報告和需要進(jìn)行的演講的時候，我們有了共同的常用語，可以互相更好的交流和理解。

　　另外，我還希望我的團(tuán)隊中的每一個成員具有清晰的職業(yè)目標(biāo)，以及實現(xiàn)它們的計劃。我認(rèn)為這將讓企業(yè)擁有更多的有動力的員工，他們可以清醒的意識到為什么說他們現(xiàn)在為企業(yè)所做的同時也是對他們個人有利的。

　　但是形成一個人的職業(yè)規(guī)劃是非常復(fù)雜的，而且也會經(jīng)常變化。因此我所采取的方法是在業(yè)績評估的時候與我的員工一起工作。我著手讓所有員工（尤其那些年輕的員工）意識到，他們需要知道他們的下一個渴望的職業(yè)臺階是什么，并且真誠地評價他們正在學(xué)習(xí)的技能是否可以幫助他們實現(xiàn)這個目標(biāo)。當(dāng)我們在一起討論如何實現(xiàn)下一個臺階的時候，我們討論職業(yè)選擇，討論將使他們朝著不同方向發(fā)展的任務(wù)，以及他們需要掌握的技能。這種交談幫助他們審視自己的職業(yè)進(jìn)展，對我的團(tuán)隊中的成員已經(jīng)帶來多種積極的影響。

　　在過去幾年中，為了響應(yīng)在投資和任務(wù)上的變化，我的團(tuán)體需要進(jìn)行迅速的改變。好在根據(jù)我們已經(jīng)建好的根基，我們可以非常從容的完成這些轉(zhuǎn)變。我認(rèn)為，衡量一個技術(shù)性組織的領(lǐng)導(dǎo)成功與否的最好的標(biāo)準(zhǔn)之一是，看他或她最終能否轉(zhuǎn)化為一個根本上的戰(zhàn)略角色。

　　一旦你擁有一個在自由和開放交流環(huán)境下運(yùn)作的團(tuán)隊（我指的不是一個個體工作者的集合），你能夠引導(dǎo)人們做出合適的自己的決策。他們將接受使你的組織走向成功的挑戰(zhàn)。但是，如果你想要確保你的組織隨著時間的發(fā)展繼續(xù)取得成功，確保培養(yǎng)出下一代領(lǐng)導(dǎo)者，你需要讓你的團(tuán)隊成員把他們自己放上一個他們最終可以控制的職業(yè)之路。當(dāng)他們放眼未來的時候，你的組織的未來也將值得期待。