科室管理:
醫(yī)院科室主任的角色定位“四是四不是”
陳馨賢
一家醫(yī)院發(fā)展的快與慢、效益好還是壞,與這家醫(yī)院院長的領(lǐng)導(dǎo)組織能力直接相關(guān)聯(lián)。科室是醫(yī)院重要的組織部分,各個科室的協(xié)調(diào)發(fā)展是醫(yī)院發(fā)展的有效保證和支撐。于是,科室管理也就是醫(yī)院管理的重要組織部分?;蛘?,我們可以這么說,科室管理水平,在某種程度上決定著醫(yī)院管理水平,科主任的的管理能力對科室的管理起著極為重要的作用。另外,科室的業(yè)務(wù)發(fā)展也與科主任密切相關(guān),一個科主任就是一個科室、一個學(xué)術(shù)專業(yè)的帶頭人,是榜樣。無論從那級別的醫(yī)院來看,各個醫(yī)院的各位科室主任都是醫(yī)院的頂梁柱。
無論是從管理還是從業(yè)務(wù)的角度來看科室主任對醫(yī)院的管理、效益、發(fā)展都有著重大的作用。對于這一點而言,多數(shù)醫(yī)院、多位科室主任都已經(jīng)意識到了,紛紛開始在提升自己的業(yè)務(wù)技能的同時,著重對自己管理技能的培養(yǎng)。而在日常工作的過程中,我們卻會看到一些不太和協(xié)的音符。近日在昆明某醫(yī)院出現(xiàn)了這樣一幕,在收費大廳內(nèi),出現(xiàn)一位短發(fā)護士坐在一男姓工作人員的腿上,大庭廣眾之下,公然勾肩搭。我們從第二圖中可以看出這是一個開敞式的收費大廳,其它工作人員的淡然處之,不得不引起我們的深思:這是不是一種經(jīng)常的行為。
同樣的這家醫(yī)院的糾風(fēng)辦楊主任是這么說的:兩個都是他們財務(wù)科的工作人員,像這種情況基本沒發(fā)現(xiàn)過!什么叫做“基本沒發(fā)現(xiàn)過”。出現(xiàn)過,就是出現(xiàn)過,沒出現(xiàn)過,就是沒出現(xiàn)過,怎么來了個基本沒發(fā)現(xiàn)過。沒被誰發(fā)現(xiàn)?是沒被醫(yī)院發(fā)現(xiàn)?沒被科主任發(fā)現(xiàn)?還是沒被媒體發(fā)現(xiàn)?
我們不想去過的就這件事情揣測了,但在這件事情上不得不讓我們正視一個問題:科室管理的缺失!
我們來看一組數(shù)據(jù):我國目前醫(yī)院院長90%是專家型院長,他們大都沒有接受過系統(tǒng)的管理教育。一項對21個省市的調(diào)查表明,96%的醫(yī)院管理人員都認(rèn)為需要相關(guān)培訓(xùn),卻僅有28%的醫(yī)院管理者接受過短期的專業(yè)崗位培訓(xùn),53%的醫(yī)院管教是所掌握的管理知識,來源于平時工作經(jīng)驗的積累。
看看現(xiàn)實中層出不窮的案例,思考下數(shù)據(jù)下的真相,科室管理提升刻不容穩(wěn)。即日起,筆者將以多年、數(shù)百家醫(yī)院的培訓(xùn)、咨詢經(jīng)驗,結(jié)合當(dāng)下醫(yī)院在科室管理的實際需要,做出筆者的心得分享。
那么科室管理的缺失最大的根源是什么呢?筆者認(rèn)為,科室管理缺失最大的根源是科室主任沒有一個清楚的角色定位。以致于科室主任仍然把工作的重心放在技術(shù)提高上、患者的救治上,對于科室的管理不到位,或者根本就沒有科室管理,采用放任式管理。
那么,科室主任應(yīng)該如何看待自己的角色呢?具體來說,應(yīng)該做到“四是四不是”:
對于上級而言,科室主任是左膀、右臂,不是傳聲筒。
科室是醫(yī)院組織管理的基礎(chǔ),科主任的能力直接影響醫(yī)院的建設(shè)。對于一家醫(yī)院而言,醫(yī)院的發(fā)展、效率的提升、規(guī)模的擴大,絕對不是院長一個人的事情,它需要整體管理層,乃至全部員工的共同努力。對于科主任而言,就要做好院長的左膀右臂,有具備長遠目光,多為醫(yī)院的長久發(fā)展考慮問題,該爭取爭取,該舍去舍去。要具備信息獲取能力,調(diào)查、研究、分析、反饋,向最高決策者提供真實、準(zhǔn)確、超前的信息,以幫忙決策者做出科學(xué)、正確的決策。科主任要有技術(shù)創(chuàng)新能力,把握學(xué)科發(fā)展方向,推動科室與醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
科主任作為中層干部有著上傳下達的職責(zé),但是,上傳下達,不是傳聲筒??浦魅我靼?,那些能對下屬說,那些不能對下屬說。那些問題要向上級反映,那些問題不用向上級反映。不經(jīng)過思考的傳聲,科主任就失去了存在的價值。
對于下級而言,科室主任是教練、導(dǎo)師,不是代言人。
數(shù)據(jù)表明,下屬70%的能力是在實際工作中由他的直接上級提升的。對于我們醫(yī)院也同樣如此。醫(yī)學(xué)發(fā)展速度飛快,從醫(yī)科大學(xué)中學(xué)到的知識,多數(shù)不是最新的科研成果。而從理論到聯(lián)系實際,也一定需要有人來做教練,那么,對于科室而言,科室主任就是最好的教練。但是,現(xiàn)在還有一些科室主任總是揣著“教會徒弟餓死師傅”的想法,只想一枝獨秀,卻不愿意滿園春色。從而影響了醫(yī)務(wù)工作者的發(fā)展。
同時,科室主任也是導(dǎo)師,科主任對科室進行領(lǐng)導(dǎo)是一種管理行為,也是對下屬施加影響的過程。一個優(yōu)秀的科室主任可以使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。當(dāng)有下屬出現(xiàn)問題的時候,科室主任也義務(wù)去匡扶指正,而不是放任自流。
多數(shù)科室主任都是從基層員工做起來的,對下屬有著深厚的革命友情,但是,科室主任應(yīng)該明白,科室主任的存在是源于組織發(fā)展的需要,而不是員工感情的需要,不能象員工代言人一樣,處處包庇、處處維護員工。
對于平級而言,科室主任是伙伴、搭檔,不是死對頭。
自古同行是冤家,告訴我們資源有限,同行相爭是必須的。在醫(yī)院之中,科室與科室之間也存在著這樣的微妙關(guān)系。一家醫(yī)院的資源畢竟有限給你這個科室多了,勢必就要給其它的科室少一些。于是,就出現(xiàn)一些科室主任明爭暗斗的現(xiàn)象。
其實,大可不必這樣,出現(xiàn)“死對頭”想法的科室主任,多數(shù)是本位主義思想嚴(yán)重的表現(xiàn)。我們試想一下,如果我們所有的科室主任都從醫(yī)院的大局出發(fā),看清楚自己在醫(yī)院發(fā)展中所占的位置,次要主動向主要讓路,次要對主要占有更多的資源表示理解、認(rèn)同,還怎么可能出現(xiàn)“死對頭”的想法。從醫(yī)院整體利益角度出發(fā),只要是為了醫(yī)院長久發(fā)展,一切都是公平、合理的。
對于患者而言,科室主任是專家、醫(yī)院,不是你自己。
北京協(xié)和醫(yī)院朗景和院士說過:再年輕的醫(yī)生,在病人眼里也是長者;再無能的醫(yī)生,在病人眼里也是圣賢??剖抑魅卧诨颊哐劾锞涂床【热说纳裣?,某某疾病的專家。所以,大家扎堆掛專家號就可以理解了。而科室主任在接診時也理應(yīng)更加謹(jǐn)慎、更加專業(yè)、更加和藹。
當(dāng)患者出現(xiàn)問題的時候,他也會首先想到找科室主任處理處理。而此時科室主任對于患者而言就不再是科室主任,而是代表醫(yī)院,科室主任的一言一行都會影響患者對醫(yī)院的看法。
無論是專家,還是醫(yī)院的代言,在患者眼中,科室主任一定不是你自己。他不會把你與醫(yī)院分開,在他眼中,你是領(lǐng)導(dǎo),不能等同于一般員工,你就是醫(yī)院。
在醫(yī)療衛(wèi)生制度改革與醫(yī)療市場競爭日益加劇的形勢下,科學(xué)人才的水平和實力決定著醫(yī)院在醫(yī)療市場競爭中的最終成敗??剖易鳛橹苯用鎸颊叩慕M織,科室管理水平的高低,將會直接影響患者的感知,患者感知好的醫(yī)院一定會取得最后的勝利。
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