近幾年，“漲薪潮”席卷全國，不論是珠三角還是長三角，是環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)帶還是東南沿海。無論是勞動(dòng)密集型企業(yè)，還是高科技型企業(yè)，無論是國有企業(yè)，還是民營企業(yè)，都開始了“漲薪”運(yùn)動(dòng)。漲薪，對(duì)于不同類型企業(yè)，其感受程度不同。最為痛苦的要數(shù)勞動(dòng)密集型企業(yè)，像五金制造、紡織、服裝等行業(yè)。很多企業(yè)漲薪后，都出現(xiàn)了一定程度的虧損。這已經(jīng)表明中國企業(yè)已經(jīng)失去了低勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，人口紅利在逐漸消失。在此狀況之下，中小民營企業(yè)應(yīng)如何應(yīng)對(duì)漲薪壓力呢？

一、 漲薪的原因分析
    漲薪的原因可以從以下幾個(gè)方面來看：
  

  1、中國貨幣發(fā)行過多
    近些年來國家加大了貨幣的發(fā)行力度，出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的通貨膨脹，使得貨幣出現(xiàn)了一定程度的貶值，從而使勞動(dòng)者要求漲薪。如2008年出現(xiàn)金融危機(jī)后，國家為了刺激經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，擴(kuò)大內(nèi)需，保增長，推出了4萬億的投資計(jì)劃。央行最新數(shù)據(jù)顯示，截至2012年2月末，中國央行的總資產(chǎn)達(dá)到28.33萬億元，約合4.5萬億美元，超過美聯(lián)儲(chǔ)和歐洲央行。在過去的五年，央行的總資產(chǎn)增長了119%，并于2011年末達(dá)到28萬億人民幣，而知名度更高的美聯(lián)儲(chǔ)、歐洲央行在2011年末資產(chǎn)規(guī)模分別為3萬億美元和3.5萬億美元。與之相對(duì)應(yīng)，中國的廣義貨幣(M2)在過去五年中也增長了146%，2011年末余額已達(dá)到85.2萬億元。貨幣的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了經(jīng)濟(jì)的增長速度。貨幣超發(fā)導(dǎo)致的中國經(jīng)濟(jì)長期過熱，長期處于大投資、泡沫式增長的弊端正在顯露。
   

    2、通貨膨脹較為嚴(yán)重
    由于貨幣發(fā)行數(shù)量過度，導(dǎo)致各種原材料等要素價(jià)格不斷的上漲，推高物價(jià)水平，從而形成了一定時(shí)期內(nèi)的較為嚴(yán)重的通貨膨脹。自2010年2月以來，CPI指數(shù)從2.7%摸高到了8.7%，生活資料的CPI已經(jīng)超過了15%。其實(shí)，從實(shí)際的生活感受來看，物價(jià)指數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。由于生活物品的上漲，社會(huì)上出現(xiàn)了很多有意思的名詞，如“蒜你狠”、“豆你玩”、“姜你軍”、“房奴”。物資生活資料價(jià)格的上漲，導(dǎo)致勞動(dòng)者要求上漲工資，彌補(bǔ)生活成本的損失。

    3、農(nóng)民收入大幅提高
    通過這幾年的惠農(nóng)政策的實(shí)施，農(nóng)民收入有大幅度的提高，增幅超過了城市工人工資增加的速度，導(dǎo)致城市工業(yè)難以吸引農(nóng)村剩余勞動(dòng)力，這也是漲薪的一個(gè)原因。如農(nóng)村的一個(gè)普通工都要150元每天，如果每月工作20天，則收入3000元。現(xiàn)在很多農(nóng)村青年進(jìn)入城市打工，心理價(jià)格就是3000元?，F(xiàn)在很多的農(nóng)民在農(nóng)村或本地，就能獲得2、3千元的收入，不愿意外出打工了。數(shù)據(jù)顯示，2011年，外出農(nóng)民工月均收入2049元，明顯低于其心理價(jià)格和在農(nóng)村的臨時(shí)收入。企業(yè)支付的整體薪酬（整體薪酬包括所得工資、住宿、伙食補(bǔ)貼等）必須超過3000元，才有吸引力。

    4、企業(yè)收入分配結(jié)構(gòu)不合理
多年來的企業(yè)收入分配政策不合理，一直是資方占比大，勞方占比小，勞動(dòng)力成本只占百分之十幾，甚至更低。在日本，勞動(dòng)力成本一般會(huì)占到60—80%。現(xiàn)在漲薪，是勞動(dòng)力價(jià)格的一種合理回歸，在勞資雙方的博弈中，需要尋找到新的平衡點(diǎn)，從而形成一種新的均衡價(jià)格。

    5、國企與民企收入分配結(jié)構(gòu)不合理
民企與國企職工收入的差距在擴(kuò)大。民企工資原先在20世紀(jì)90年代是有優(yōu)勢(shì)的，但現(xiàn)在很多國企職工收入比民企高很多，收入的不均衡。如2010年度，16家上市銀行職工人均年收入8.43萬元。其中，浦發(fā)銀行人均年收入最高，達(dá)24.42萬元。2011年上市銀行年報(bào)顯示，民生銀行人均年薪約39萬，列已公布年報(bào)上市銀行首位，興業(yè)銀行、深發(fā)展分別以30.48萬和27.8萬居第二第三位。而深圳作為全國先進(jìn)發(fā)達(dá)城市，可人均收入只有3.36萬元。據(jù)統(tǒng)計(jì)2003—2009年間，深圳人均可支配收入在2003年為25936元，到2009年底上升為29245元，7年間上升了12.76%。其間，2005年的人均可支配收入?yún)s是最低的，只有21494.40元。

二、 如何有策略性的漲薪
 

    這幾年全國各地都出現(xiàn)了招工難的問題，尤其是勞動(dòng)密集型企業(yè)。企業(yè)要留人，就需要重新對(duì)公司的薪酬政策進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，不能用以前單一的物質(zhì)激勵(lì)的方式，需要從單一的薪酬激勵(lì)手段轉(zhuǎn)向系統(tǒng)的薪酬策略，不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，不能老是治標(biāo)不治本。如果薪酬系統(tǒng)沒有設(shè)計(jì)好，公司將會(huì)出現(xiàn)不斷的招人，人力資源部就成為了“招人部”。
企業(yè)層可以分為三層，高層、中層和基層。根據(jù)馬斯洛需求理論，人的需求可以分為五種，不同階段、不同地位的人員，其需求是明顯不同的。如下表：

    每一個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況不一樣，需要根據(jù)企業(yè)，設(shè)計(jì)詳細(xì)的激勵(lì)方式，避免單一激勵(lì)手段的弊端，全方位的激勵(lì)每一位為公司工作的員工。公司的薪酬，需要系統(tǒng)思考，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃。與CPI、人才成長等方面進(jìn)行掛鉤，設(shè)計(jì)彈性薪酬、寬帶薪酬。
1、 對(duì)于中高層，僅僅依靠薪酬，是難以吸引高級(jí)管理人才和技術(shù)人才的。高級(jí)人才的基本需求早已解決，基本上都是有房有車一族了，他們工作的意義在于實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，成就自我，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，需要采取更多的非物質(zhì)激勵(lì)，當(dāng)然也不是不要物質(zhì)激勵(lì)。長期激勵(lì)方式對(duì)他們會(huì)更有效，如股權(quán)激勵(lì)、利潤分享計(jì)劃等。
根據(jù)一項(xiàng)調(diào)查顯示，在“薪酬和獎(jiǎng)金”一項(xiàng)上顯示企業(yè)和員工能達(dá)成一致意見。而在額外醫(yī)療補(bǔ)助和住房補(bǔ)助上，企業(yè)則不能滿足其需求。

2、 對(duì)于基層：基層員工大多來自農(nóng)村，他們家庭條件一般，有的甚至很貧寒，他們需要的是經(jīng)濟(jì)收入上的不斷改善，不斷的增加，有更多的錢寄給家里用。對(duì)于他們的激勵(lì)，是要他們?cè)诙唐诰湍芸匆姷?，如業(yè)務(wù)提成，就能有效的進(jìn)行激勵(lì)。如服裝銷售公司，對(duì)于每售出一件產(chǎn)品都給予一定的提成；成本費(fèi)用有結(jié)余的，也可以進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
另外，基層員工由于參加工作的時(shí)間不長，工作技能不強(qiáng)，社會(huì)閱歷不豐富，還需要對(duì)其進(jìn)行大量的培訓(xùn)，以提供其工作技能、管理技能等，培養(yǎng)他們的抗壓、抗挫折的心理能力。

    三、 如何消化漲薪后的壓力

    據(jù)有關(guān)專家的測(cè)算，此次“漲薪潮”可能導(dǎo)致我國50%以上的企業(yè)受到?jīng)_擊，而只有區(qū)區(qū)10%左右的企業(yè)所受沖擊不大，然而整個(gè)珠三角地區(qū)可能會(huì)有60%以上的企業(yè)由于受到員工漲薪的影響，導(dǎo)致企業(yè)利潤空間的大幅下降。企業(yè)漲薪是員工合理的需求，但是對(duì)企業(yè)來講，成本增加了很多，在維持一定利潤的情況下，需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行各方面的運(yùn)作以降低成本，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)可以從以下五個(gè)方面化解漲薪后帶來的壓力。

1、 提高產(chǎn)品價(jià)格

企業(yè)給員工漲薪后，一般都要把漲薪成本增加到生產(chǎn)成本或管理費(fèi)用中去，這會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格上漲。絕大多數(shù)企業(yè)都是通過提高產(chǎn)品售價(jià)方式來應(yīng)對(duì)漲薪壓力的，如我所服務(wù)的一個(gè)食品企業(yè)，每次原材料、工資上升時(shí)，公司產(chǎn)品就提價(jià)一次。如2008年方便面每箱價(jià)格為32.5元，現(xiàn)在則為46元，漲幅接近50%了。
 

2、 精細(xì)化管理——“毛巾擰出水”

這場(chǎng)聲勢(shì)浩蕩的“漲薪”危機(jī)則直接給企業(yè)帶來了負(fù)面影響，許多企業(yè)家感受到了那種依靠低勞動(dòng)成本來發(fā)展的時(shí)代是一去不復(fù)返了。
很多民營企業(yè)內(nèi)部管理都不是很完善，制度不健全，人治泛濫，多年的粗放式經(jīng)營（不重質(zhì)量、不重服務(wù)、不開拓新模式、產(chǎn)能落后）已經(jīng)成為了一個(gè)“痼疾”，過去賺錢很容易，大把大把的花錢，買寶馬、買別墅，沒有精打細(xì)算的，從來沒有想過以后會(huì)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，現(xiàn)在遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，則開始受不了了。在企業(yè)內(nèi)部，浪費(fèi)嚴(yán)重，如辦公耗材、車間廢品率高，損耗嚴(yán)重，偷盜嚴(yán)重，采購成本居高，沒有進(jìn)行集中采購。我以前做咨詢服務(wù)的一家企業(yè)，把分散在全國各地的采購變革為集中采購，每年都能節(jié)省采購費(fèi)用6000多萬，僅此一項(xiàng)，足以應(yīng)對(duì)漲薪的壓力。通過向管理要效益，能實(shí)現(xiàn)效益的增加。

3、 通過培訓(xùn)，提高勞動(dòng)者素質(zhì)，增加人均產(chǎn)出

投資銀行摩根士丹利曾預(yù)計(jì)，在未來10年內(nèi)，中國勞動(dòng)力成本將占到GDP的30%，而當(dāng)前僅為15%。因此，企業(yè)必須要認(rèn)真想想，如何用更少的成本創(chuàng)造更多的價(jià)值，這也就必須要提高效率，從而確保市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。前不久，我去拜訪一家高科技公司，這家企業(yè)原先是做外貿(mào)的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做OBM，去年年產(chǎn)值3000多萬，工人300多人，人均產(chǎn)值不足10萬。這么低的產(chǎn)出，如何應(yīng)對(duì)工資的上漲。這樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)力非常缺乏。
還有一些企業(yè)內(nèi)部人浮于事、人員過剩，這是需要進(jìn)行勞動(dòng)定員定額后測(cè)算出來的，不是肉眼就能看出來的。如一個(gè)300人的企業(yè)，財(cái)務(wù)部有6人，人力資源部也有6人。根據(jù)工作分析和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析，這么小規(guī)模的企業(yè)，財(cái)務(wù)部和人力資源部人數(shù)明顯過多。
企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，做好企業(yè)人力資源規(guī)劃，明確未來發(fā)展到底需要多少人，需要什么樣素質(zhì)的人才。我了解很多企業(yè)在人力資源規(guī)劃方面是非常缺乏的，不知道企業(yè)需要多少人。
一個(gè)不熟悉業(yè)務(wù)的員工，就是公司成本的浪費(fèi)，等于在不停的得罪客戶。只有把勞動(dòng)者的素質(zhì)提高了，他們才能勝任更多的工作，才能為企業(yè)做出跟多的貢獻(xiàn)。

4、 通過技術(shù)創(chuàng)新降低成本

要降低成本重點(diǎn)要從技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新，采用新結(jié)構(gòu)、新技術(shù)、新材料、新工藝或引入信息化。我所服務(wù)的一家企業(yè)，在原材料成本、人力成本上升情況下，去年加大了技術(shù)和管理的投入，如引入用友ERP信息化管理軟件，優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，工作效率明顯提升，進(jìn)一步降低管理成本和勞動(dòng)力成本。富士康在出現(xiàn)工人連續(xù)13跳和漲薪后，將以日產(chǎn)千臺(tái)的速度制造30萬臺(tái)機(jī)器人，用于單調(diào)、危險(xiǎn)性強(qiáng)的工作，提高公司自動(dòng)化水平和生產(chǎn)效率。

5、 強(qiáng)化企業(yè)文化

通過與員工建立和諧的企業(yè)文化，與員工交朋友，與員工共享企業(yè)經(jīng)營成果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)軟實(shí)力的提升。從公司的本質(zhì)上來講，公司在早期是老板的，在中后期，老板收回投資成本后，則企業(yè)轉(zhuǎn)化為全員公司，則不屬于老板的了。公司就應(yīng)該為全體成員謀福利，實(shí)現(xiàn)與員工的共同成長。日本企業(yè)在這個(gè)方面做的非常好，與員工共同成長，有一個(gè)共同成長計(jì)劃，不至于現(xiàn)在很多的企業(yè)被工資給壓死了。尤其是企業(yè)間相互挖墻腳的時(shí)候，如一個(gè)在金蝶公司工作的工程師，工資一萬，被用友公司挖走后，工資就變成了1.6萬；被騰訊公司挖走后，工資就變成了2萬。這種惡性的競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)對(duì)企業(yè)是非常不利的，無形中增加了巨大的成本，但業(yè)績上未必是有利的。由于不同企業(yè)員工之間的相互攀比薪資，極有可能直接導(dǎo)致企業(yè)員工的重新洗牌。
在這個(gè)方面，要與國家的戰(zhàn)略結(jié)合企業(yè)，就是要改善民生，把員工該繳納的社保、公積金等都完善起來，還要通過相應(yīng)的企業(yè)福利，把員工留住。
企業(yè)一定要通過漲薪的手段實(shí)現(xiàn)公司滿意度、員工忠誠度、工作效率的提升等多方面的目的，不能僅僅是滿足了一下虛榮心而已，或者是追趕CPI，使得企業(yè)管理的目的沒有達(dá)到。更不能讓漲薪成為某一個(gè)人的私有目的，漲薪，還需要企業(yè)文化的引導(dǎo)。企業(yè)雖然是以盈利為目的，但還要承擔(dān)很多的社會(huì)功能，需要人有奉獻(xiàn)精神等。