當(dāng)代西方的戰(zhàn)略人力資源管理

一、戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵和特征

戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業(yè)實際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅(qū)實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導(dǎo)下，日本企業(yè)將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身雇傭制，年功序列制、教育培訓(xùn)制以及保障制等等。這些制度的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是：能力、品質(zhì)、技能、教育程度、完成任務(wù)的適應(yīng)性和崗位工作績效等。但在20世紀80年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本企業(yè)中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務(wù)性職能，對人力資源的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本企業(yè)“核心人力資源”(Core Human  Resources)的“戰(zhàn)略性”受到極大削弱和限制。   

戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領(lǐng)域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright & Mcmanhan  (1992)的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個基本內(nèi)涵和特征：(1)人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源 (Strategic Human Resources，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關(guān)鍵知識，處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。(2)人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。(3)人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。(4)人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構(gòu)，將人力資源管理置于組織經(jīng)營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。 

二、戰(zhàn)略人力資源管理定位研究  

人力資源管理的重要性日益增強。許多企業(yè)已經(jīng)認識到人力資源是最具有競爭優(yōu)勢的資源。在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運營，還必須靠人力資源優(yōu)勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理的戰(zhàn)略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個方面。

1．對促進人力資源管理職能轉(zhuǎn)型的主要因素的研究，揭示傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、杰克遜(Mathis & Jackson，1999)等人側(cè)重于人力資源管理對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的適應(yīng)性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰(zhàn)來自于：經(jīng)濟和技術(shù)的變化與發(fā)展；勞動力的可用性和質(zhì)量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維·沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰(zhàn)：全球化；價值鏈重組；創(chuàng)造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術(shù)創(chuàng)新和進步；教育創(chuàng)新，組織再造和重組。  

2．對人力資源管理職能的“戰(zhàn)略性定位”。基本的觀念是：當(dāng)代人力資源管理是組織的“戰(zhàn)略貢獻者”(Strategy contribution)。馬托森從三個方面論述這種“戰(zhàn)略貢獻者”的作用：提高企業(yè)的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統(tǒng)。斯托瑞則認為戰(zhàn)略人力資源管理的基本職能是：保證組織在“競爭力、利潤能力、生存能力、技術(shù)優(yōu)勢和資源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力管理管理職能，他們認為戰(zhàn)略人力資源管理是統(tǒng)一性和適應(yīng)性相結(jié)合的人力資源管理，必須和“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動”，同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉(zhuǎn)變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。他描述了四種主要的角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻程度；管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化。沃爾里奇認為，人力資源管理若要能夠有效擔(dān)當(dāng)這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：(1)掌握業(yè)務(wù)(Business Mastery)：要求人力資源管理成為核心經(jīng)營管理的有機組成部分，了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務(wù)活動，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)向。(2)掌握人力資源(HR Mastery)：確?；镜墓芾砗蛯嵺`相互協(xié)調(diào)，并擔(dān)當(dāng)起一定意義的行政職能。(3)人力資源信譽(HR Credibility)：人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關(guān)系能力、問題解決能力和創(chuàng)新能力。(4)掌握變革(Change Mastery)：積極參與推動企業(yè)的變革，并提供有效的決策信息依據(jù)。   

勞倫斯·S·克雷曼(美)、喬森納·斯邁蘭斯基(英)等人，側(cè)重于從企業(yè)人力資源管理對企業(yè)價值鏈的重構(gòu)、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定位。他們認為當(dāng)代人力資源管理正日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用，這種作用就在于它能夠為企業(yè)內(nèi)部的各個部門提供“附加價值”(added value)。因此，人力資源管理部門必須積極加強與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的密切聯(lián)系，支持配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。為此，人力資源管理部門必須從過去傳統(tǒng)的“權(quán)力中心”(power center)的地位轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)中心”(service center)的地位；由于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管理將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營、技術(shù)創(chuàng)新、員工精神培育等戰(zhàn)略性活動?？傊?，人力資源管理正日益成為企業(yè)建立競爭力優(yōu)勢的重要途徑。  

三、戰(zhàn)略人力資源管理方法研究  

戰(zhàn)略人力資源管理是相對與傳統(tǒng)事務(wù)性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態(tài)，它在保證組織績效、提升組織競爭力方面的戰(zhàn)略性職能，促進對戰(zhàn)略人力資源管理的本質(zhì)性認識，建立戰(zhàn)略人力資源管理的方法。相對于傳統(tǒng)人力資源管理而言，戰(zhàn)略人力資源管理的方法涉及到對“什么是戰(zhàn)略”和“什么是戰(zhàn)略人力資源”的界定。雖然，多數(shù)的學(xué)者已經(jīng)認識到現(xiàn)代人力資源管理的重要性，但對于“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中，“戰(zhàn)略”的定義多種多樣，一些學(xué)者認為戰(zhàn)略就是一種關(guān)系，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關(guān)系(斯托瑞，1992)。另一些學(xué)者認為，戰(zhàn)略就是適應(yīng)性，即人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的適應(yīng)性(查德維克，凱培利，Chadwick & Cappeh，1999)。關(guān)于戰(zhàn)略的另一個難點是如何衡量戰(zhàn)略，大多數(shù)學(xué)者和他們的文獻，都傾向于用波特、邁爾斯的經(jīng)典理論。但是，他們關(guān)于戰(zhàn)略的分類，通常是在假定組織已經(jīng)明確界定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下的一種外部性分類，未能充分考慮到環(huán)境變動與戰(zhàn)略調(diào)整之間的關(guān)系。 

因為對戰(zhàn)略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。目前，大致形成三種基本的研究方法體系：(1)關(guān)注人力資源管理對組織績效貢獻或企業(yè)財務(wù)行為的影響。(2)關(guān)注企業(yè)或組織在所處競爭性環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇以及這些戰(zhàn)略選擇在企業(yè)人力資源管理中的運用。(3)考察企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理政策和實踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內(nèi)部匹配”都對企業(yè)業(yè)績有著深刻的影響。

在上述三種方法中，第一種方法為多數(shù)學(xué)者所接受，包括德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認為，戰(zhàn)略人力資源管理能夠深度影響組織績效，因此，組織必須確定戰(zhàn)略人力資源管理的實踐范圍，并保證能夠得以貫徹實施。當(dāng)組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰(zhàn)略需求緊密相連，同時保證戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性。

休斯里德(Huselid，1995)提出了被認為具有某種“通用性”的戰(zhàn)略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer，1996)提出16項人力資源管理工作。德萊利(Ddaney，1996)確定了7項戰(zhàn)略性人力資源管理工作：內(nèi)部職業(yè)機會、正規(guī)培訓(xùn)系統(tǒng)、評價方法、利益共享、工作安全、投訴機制和工作定義。有些文獻采用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論觀點：一般性、權(quán)變性和配置觀，分析結(jié)果對這三個理論都提供某種程度的支持。大多數(shù)學(xué)者認為權(quán)變性的觀點更適合于戰(zhàn)略人力資源管理，但不應(yīng)忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略匹配與否是直接影響企業(yè)經(jīng)營績效的一個關(guān)鍵因素。

但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對于許多重要問題仍未作出科學(xué)合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合?是否存在最有效的人力資源管理系統(tǒng)的“理想模型”?怎樣界定“戰(zhàn)略人力資源”范疇?怎樣建立人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配機制?等等。因此，多數(shù)學(xué)者認為戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域仍存在許多有待解決的問題，需繼續(xù)深入研究才能充分發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性作用。  

四、戰(zhàn)略人力資源管理績效研究  

戰(zhàn)略人力資源管理貫穿于組織管理的每一個環(huán)節(jié)，績效研究的目的在于通過有效管理的實踐，為保證組織的發(fā)展和培育核心競爭力的戰(zhàn)略制定，提供機制和導(dǎo)向。  

 戰(zhàn)略人力資源管理的績效研究包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效或?qū)嵺`績效，也包括戰(zhàn)略人力資源管理對于組織(企業(yè)運營)的貢獻績效。前者涉及的內(nèi)容主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的人力資源投資、開發(fā)和利用的計劃與規(guī)劃，不斷提高人力資源生產(chǎn)率或工作業(yè)績：后者則是通過對組織狀況、環(huán)境與特點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或?qū)崿F(xiàn)組織“戰(zhàn)略貢獻者”的職能。兩者相互聯(lián)系、相互制約。 

從企業(yè)整體目標(biāo)考察，戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于保證和增進組織績效。米切爾·謝帕克(Michael A·Sheppeck，2000)等人提出了一個關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變量相互聯(lián)系、相互作用的復(fù)雜系統(tǒng)行為的結(jié)果。人力資源管理不能單獨對企業(yè)的績效產(chǎn)生作用，必須與其他三個變量相互配合并形成一定的關(guān)系模式。

為獲得并保證人力資源管理的管理績效，與之相關(guān)的一個問題是“績效是關(guān)于什么的”?是企業(yè)財務(wù)收益，或是股東收益，或是顧客滿意。許多學(xué)者認為現(xiàn)行的人力資源管理績效評價方法(如360度績效評估、平衡記分卡、滿意度調(diào)查等)  未能深刻揭示人力資源管理與企業(yè)績效之間的關(guān)系。菲里斯(Ferris，1998)提出人力資源管理與組織績效之間關(guān)系的“社會背景理論”(Social context theory)，這一理論將人力資源管理放在一個更加廣泛的背景中，通過引入多因素調(diào)查(政治、文化、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)等)、中介聯(lián)結(jié)和約束條件，建立了兩者之間的動態(tài)關(guān)系模型。

必須指出的是，為了充分實現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理的績效，還需進行人力資源績效的定量分析研究。這方面的工作目前已經(jīng)取得了一定的進展，發(fā)展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力資源指數(shù)問卷、人力資源案例研究、人力資源競爭基準、人力資源關(guān)鍵指標(biāo)法、人力資源效用指數(shù)、人力資源聲譽研究、會計學(xué)資產(chǎn)模式、人力資源成本模式等。這些定量研究和分析對于提高人力資源管理績效、發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性職能具有重要意義。 

五、國際戰(zhàn)略人力資源管理研究  

企業(yè)的國際化經(jīng)營意味著其必須追求全球戰(zhàn)略一體化，這就要求企業(yè)實行全球戰(zhàn)略人力資源管理(Geographic Strategic Human Resources Management)。但從目前國際人力資源管理的實踐來看，明顯地存在著不適應(yīng)性，Adler (1983)調(diào)查后指出，有兩項基本因素造成上述不適應(yīng)性：文化多元性(Multi culturelism)和地理擴散(Geographic dispersion)。但Adler同時指出，這兩項因素也使企業(yè)有機會獲得利益并形成企業(yè)長期增長的基礎(chǔ)：(1)由于多元化人力資源的集聚，企業(yè)獲得了巨大的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神的源泉；(2)吸納全球優(yōu)秀人力資源；(3)建立具有全球適應(yīng)性的組織文化；(4)實行戰(zhàn)略人力資源管理。Baumgater(1992)提出國際化企業(yè)人力資源的三項技能：文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。 

赫斯特(Hilter，1998)著重論述了全球化經(jīng)濟下新的生涯發(fā)展觀，認為在新的環(huán)境下，人力資源管理應(yīng)需培訓(xùn)新的技能和能力，如信息處理能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)造能力、團隊能力等。其他一些學(xué)者如Hunter，Beaumont & Sinclair(1996)，Cordero(1997)，Hitt，Keats&DeMarie (1998)等更加關(guān)注全球化趨勢下，企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略作用和實施戰(zhàn)略人力資源管理的方法。另一些學(xué)者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人則對全球企業(yè)中人力資源知識管理、信息分享和激勵制度給予了深刻的論述。   

經(jīng)濟全球化促進了企業(yè)的全球化視野和在全球范圍內(nèi)的人力資源配置。越來越多的文獻強調(diào)面對經(jīng)濟全球化和世界經(jīng)濟一體化，企業(yè)必須培育全球人力資源的觀念。這種觀念要求企業(yè)全球性地思考(Geographic Thinking)、全球性地決策(Ceographic Decision)、全球性地整合(Geographic Integration)所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過全球一體化的開發(fā)利用，奠定全球經(jīng)營的人力資源基礎(chǔ)(Prahalad & Oosterveled，1999)。Cordero(1997)認為全球人力資源的配置效率取決于全球企業(yè)的組織制度和知識機制，因此，全球人力資源管理戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)具有組織柔性和文化柔性，全球經(jīng)濟效應(yīng)取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統(tǒng)的需要。   

在全球經(jīng)濟中，競爭能力將越來越多地依賴于創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力的源泉在更大程度上依賴于企業(yè)的人力資源能力。Stewart(1991，1994)、Kamoche(1996)、Miller(1999)等人分別從“知識資本”、“智力資本”和“創(chuàng)新資本”的角度，論述了人力資源全球戰(zhàn)略、全球激勵和全球培訓(xùn)的重要性。因此，全球企業(yè)在建立面向21世紀的人力資源管理戰(zhàn)略時，必須著力培養(yǎng)企業(yè)的全球觀念、協(xié)作與團隊精神、全球溝通、開發(fā)全球經(jīng)理人員和全球知識工作者。