分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式(三)

戰(zhàn)略性業(yè)績管理：集團公司建立控制體系的有效手段

對企業(yè)集團來說，努力使下屬業(yè)務(wù)單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分，以戰(zhàn)略指導企業(yè)創(chuàng)造更大的整體價值和整體競爭優(yōu)勢往往是其成功的重要基礎(chǔ)。但是，從實際情況看，集團公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個重要原因是集團公司對下屬業(yè)務(wù)單位的監(jiān)控體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。如何建立有效的監(jiān)控體系，貫徹集團公司戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，是值得關(guān)注的重點。　　縱向不一致是集團控制體系中的常見問題

　　集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰(zhàn)略管理、資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源和資本運營職能，不直接插手業(yè)務(wù)單位的產(chǎn)品經(jīng)營活動。集團公司下屬業(yè)務(wù)單位要明確在集團規(guī)定的戰(zhàn)略范疇內(nèi)進行經(jīng)營。

　　一般來說，集團公司對下屬業(yè)務(wù)單位的控制是從考核、權(quán)限、人事、信息四個方面進行。業(yè)績考核控制是最重要的控制手段，以指標的形式表現(xiàn)出來。權(quán)限控制規(guī)定業(yè)務(wù)單位享有何種權(quán)限，主要是針對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動中的重大決策行為進行控制。人事控制是指對下屬業(yè)務(wù)單位關(guān)鍵崗位人員的管理。信息控制保證業(yè)務(wù)單位的運營信息能夠及時準確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風險。上述四種控制手段之間互為補充，共同構(gòu)筑了集團公司基本的控制體系。其中，業(yè)績考核控制是最終目標，權(quán)限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現(xiàn)其它控制的前提和基礎(chǔ)。

　　只有集團總部和下屬業(yè)務(wù)單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結(jié)構(gòu)加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業(yè)務(wù)單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團的一個部分。在增強集團的整體實力方面，由于所處層次的局限性，業(yè)務(wù)單位難以從集團角度考慮自身的發(fā)展。因此從集團戰(zhàn)略出發(fā)，把業(yè)務(wù)單位納入集團整體戰(zhàn)略，也就是使業(yè)務(wù)單位和集團保持一致，才能帶來集團的利益最大化。

　　但是，由于大多數(shù)集團總部并不直接面向產(chǎn)品市場從事經(jīng)營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績考核往往注重年度投資回報和利潤實現(xiàn)等近期功利性指標，而對市場份額、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)水平等企業(yè)賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場中的競爭力，損害企業(yè)的長期價值，偏離集團戰(zhàn)略方向。

　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的重要手段

　　集團公司要解決的核心問題是如何使集團公司的戰(zhàn)略滲透或落實到各業(yè)務(wù)單位當前的各項工作中去。

　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；2．戰(zhàn)略的制定；3．戰(zhàn)略的實施；4．測評與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。它特別強調(diào)對行動過程及所產(chǎn)生的效果的管理。

　　實踐證明，平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．學習與發(fā)展，2．內(nèi)部管理，3．客戶，4．財務(wù)。平衡記分卡表明了企業(yè)需要什么樣的知識、技能和系統(tǒng)（學習和發(fā)展角度），才能創(chuàng)新和建立適當?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部管理角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現(xiàn)更高的股東價值（財務(wù)角度）。同時，BSC明確地提出，業(yè)績管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。

　　建立集團公司戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系

　　我們結(jié)合咨詢案例，說明集團公司如何通過戰(zhàn)略性業(yè)績管理建立控制體系。

　　某集團公司主營業(yè)務(wù)為機械及電子類產(chǎn)品，其下屬的兩個業(yè)務(wù)單位：A為支柱業(yè)務(wù)，目前集團主要利潤來源于A，市場占有率居國內(nèi)首位，但優(yōu)勢不明顯；B雖起步較晚，但市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B業(yè)務(wù)成為未來的支柱業(yè)務(wù)。

　　年初，集團為加快A業(yè)務(wù)和B業(yè)務(wù)的發(fā)展，加大了激勵力度，大幅度提高了銷售額與業(yè)務(wù)單位經(jīng)營者的薪酬掛鉤比例。運行一年后，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業(yè)務(wù)的發(fā)展出現(xiàn)了問題，A業(yè)務(wù)的產(chǎn)品成本相對于競爭對手偏高，經(jīng)調(diào)查是庫存過高。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。進一步分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生高庫存的主要原因是銷售預測遠高于銷售實際數(shù)量，因為擔心低庫存可能導致不能及時交貨并損害客戶關(guān)系，最終影響銷售額。B業(yè)務(wù)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，80%以上的訂單來自低檔產(chǎn)品，原因是公司產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，具有較強的競爭能力，但是低檔產(chǎn)品的利潤空間有限。同時還發(fā)現(xiàn)，研發(fā)人員流失嚴重，原因是對高檔產(chǎn)品市場開發(fā)不夠，不重視新產(chǎn)品研發(fā)，長期必定削弱競爭優(yōu)勢。

　　上述問題的關(guān)鍵是業(yè)績管理體系和集團戰(zhàn)略脫節(jié)。一味追求銷售額，損害了長期利益和競爭優(yōu)勢。解決辦法是明晰戰(zhàn)略，分解目標，建立戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。

　　首先確定集團對業(yè)務(wù)單位業(yè)績管理重點。A、B業(yè)務(wù)在集團的戰(zhàn)略地位、管理重點的差別如下表所示。A業(yè)務(wù)處于成熟期，關(guān)注重點是行業(yè)地位、利潤率的提升；B業(yè)務(wù)處于成長期，市場開拓力度、競爭優(yōu)勢是目前的重點。 

　　將上述業(yè)績指標從上至下層層分解，結(jié)合跨部門流程，制定各崗位業(yè)績指標，將業(yè)績責任落實到個人。至此，由集團戰(zhàn)略出發(fā)，充分體現(xiàn)戰(zhàn)略的業(yè)績指標體系建立完成。該體系的特點一是戰(zhàn)略導向，二是崗位間的指標彼此聯(lián)系，三是責任落實到個人。

　　僅建立戰(zhàn)略性業(yè)績指標體系，還不能保證體系的有效運行。我們擬定了詳細的業(yè)績管理流程，明確了指標制定方法、信息收集方法、指標考核方法、考核結(jié)果反饋方式和運用等，明確了相關(guān)部門和崗位在流程中的責任，制定了具體的應用指導、表格等。

　　在完成上述步驟之后，該集團公司建立了清晰的戰(zhàn)略性業(yè)績管理體系。配合其他控制手段，集團公司將對下屬業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)有效的監(jiān)控，達到集團的戰(zhàn)略目的。

人力資源戰(zhàn)略的影響因素

企業(yè)外部環(huán)境

本行業(yè)發(fā)展狀況與趨勢

勞動力市場的發(fā)育愉況

國家勞動人事法律規(guī)章

工會組織健全完善程度

企業(yè)內(nèi)在條件

企業(yè)競爭策略的定位

企業(yè)文化建設(shè)的愉況

生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備

企業(yè)資本與財務(wù)實力

人力資源戰(zhàn)略操作注意問題

1、  要從企業(yè)文化的核心內(nèi)容中提煉出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的管理理念。其一要在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造平等、自由、競爭的工作環(huán)境；其二要樹立起“客戶至上、質(zhì)量第一”的信念；其三要樹立起創(chuàng)新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應當把創(chuàng)新作為最重要的標準；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。

2、  要以企業(yè)文化為指導，招募認同本企業(yè)文化的人才，不要招募敵視本企業(yè)文化的人才。

3、  在人力資源管理政策實施中培育企業(yè)文化，約束有悖本企業(yè)文化的行為，建立起企業(yè)文化的控制體系，維護其正確的發(fā)展方向。

4、  要把薪酬政策與企業(yè)文化結(jié)合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細分企業(yè)文化中的價值觀、信念和習慣等方面的內(nèi)容對企業(yè)績效的影響，從對工作績效評價出發(fā)，尋找影響工作績效的企業(yè)文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業(yè)文化的發(fā)展，以企業(yè)文化的發(fā)展促進入力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施。

5、  企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要適應企業(yè)文化的變比，并能及時做出調(diào)整。