分層分類的戰(zhàn)略性人力資源管理模式(四)

波特的企業(yè)戰(zhàn)略及其相應(yīng)的人力資源策略

人力資源戰(zhàn)略的具體工作

人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是進(jìn)行企業(yè)人力資源的供需預(yù)測，并使員工供給和需求達(dá)到平衡的過程。一項(xiàng)有效的人力資源規(guī)劃既能為企業(yè)發(fā)展提供充足的員工，同時又能防止冗員的產(chǎn)生。這是企業(yè)經(jīng)營順利進(jìn)行的前提．也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的基本保證。

工作分析。通過搜集工作崗位的相關(guān)信息，明確界定每個崗位的責(zé)任、任務(wù)或活動。一份精確的工作說明書可以規(guī)范員工的生產(chǎn)經(jīng)營活動。有利于最大地發(fā)揮每個崗位的功效，提高企業(yè)產(chǎn)出，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

招聘。人是競爭的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低生產(chǎn)成本。增加企業(yè)價值。因此，挑選和錄用合格乃至優(yōu)秀的員工是企業(yè)占據(jù)競爭主動地位的重要環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都十分注重員工的招聘方式，以求最快最省地找到最合適的員工。比如，有的企業(yè)采用本企業(yè)員工舉薦的方式招聘新員工，既能節(jié)省費(fèi)用，又能快速地找到企業(yè)所需勞動者。

培訓(xùn)。培訓(xùn)分為崗前培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)是對新員工進(jìn)行職業(yè)教育，使其具有基本的職業(yè)素質(zhì)；在崗培訓(xùn)是結(jié)合員工工作中的表現(xiàn)，進(jìn)一步開發(fā)和提高其工作能力。良好的培訓(xùn)能提高員工生產(chǎn)效率。培養(yǎng)稀缺性人力資源，當(dāng)企業(yè)員工的技巧、知識和技能與競爭對手截然不同時，就是一種有競爭優(yōu)勢的資源。比如美國摩托羅拉公司為了獲得高于競爭者的優(yōu)勢。不惜以巨大的投資來培訓(xùn)最優(yōu)秀的員工，被稱為公司培訓(xùn)的“金本位”。

績效考評?？冃Э荚u能識別員工們由于缺乏能力而導(dǎo)致的任何績效不足．從而對癥下藥，制定績效改進(jìn)方案．提高員工工作技能。此外，對于在考評中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，企業(yè)給予晉升、加薪等多種方式的獎勵，使員工產(chǎn)生滿足感和成就感，進(jìn)而進(jìn)發(fā)出更大的工作熱情。這一切都能帶來員工工作績效的增長，提升企業(yè)在市場競爭中的實(shí)力。

激勵。激勵的過程，實(shí)際上就是人的需要的滿足過程，員工的表現(xiàn)受感情、情緒與態(tài)度的影響很大，他們在工作中產(chǎn)生的滿足感會直接影響工作績效。由于人的需要是多層次、多類別的，企業(yè)中的員工不僅受物質(zhì)獎勵的激勵，而且也受各種不同的社會和精神因家的激勵。因此．應(yīng)根據(jù)不同員工的不同情況，采取不同的激勵方式，使合理的需求都能得到相應(yīng)的滿足，以充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)業(yè)績。

員工的內(nèi)部管理，員工內(nèi)部管理過程是一個企業(yè)人力資源的精心組織過程．當(dāng)員工的才能在工作中被恰當(dāng)?shù)亟M合和運(yùn)用．用其所長避其所短時，員工的潛能得到了充分發(fā)揮，人力資源也就具有了競爭優(yōu)勢。比如．日本豐田公司采用工作輪換的方式來訓(xùn)練員工．通過讓員工輪換擔(dān)任若干種不同工作的作法，考察員工的適應(yīng)性，將其安排到最能發(fā)揮能力的崗位上。

薪酬和福利。薪酬和福利對競爭優(yōu)勢的影響表現(xiàn)為兩方面。一方面．當(dāng)勞動成本過高時，適當(dāng)削減薪酬和福利可以降低成本．在競爭中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢；另一方面，要想在日益激烈的市場競爭中占有一席之地，必須擁有優(yōu)秀的人力資源．合理的報酬和福利正是吸引和留住員工的重要手段。

人力資源保護(hù)。人力資源保護(hù)通過各種法律措施、經(jīng)濟(jì)措施、行政組織措施以及技術(shù)措施等，對人力資源在生產(chǎn)和開發(fā)、配置和使用等方面提供保護(hù)。人力資源保護(hù)能增強(qiáng)員工對預(yù)期風(fēng)險的心理保障意識相安全感，使員工全身心地投入工作，為企業(yè)利益付出額外的努力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

人力資源管理診斷。人力資源管理診斷通過對人力資源戰(zhàn)略實(shí)踐活動及其效果的評估，能及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正錯誤，使人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢服務(wù)。

企業(yè)文化

  自從威廉·大內(nèi)1981年出版《Z理論》以來，企業(yè)文化的研究掀起高潮。Schcin認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)是：特定群體所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展的，用于學(xué)習(xí)和應(yīng)付外部環(huán)境及內(nèi)部整合問題的基本假設(shè)形式，并成為教育員工用以認(rèn)知、思考和感受組織問題的實(shí)際方式。Schein把企業(yè)文化劃分為表面層、應(yīng)然層和突然層三個水平。他認(rèn)為企業(yè)文化主要有兩個功能：外部適應(yīng)和內(nèi)部整合、外部適應(yīng)是指處理組織外的各種問題，努力達(dá)到組織目標(biāo)的過程；內(nèi)部整合關(guān)心集體的創(chuàng)造性以及促使組織成員初諧地一起工作和生活的方法。此前，Cotgrove從傳統(tǒng)的社會學(xué)角度，把文化看成“一個讓會系統(tǒng)中成員共同分享的規(guī)則和價值觀”。在企業(yè)文化的研究方法上，triandis超出文化的五準(zhǔn)度模型，Triaodi朔集體主義一個人主義模型。Quinn等R喉出企業(yè)文化可以從兩個維度(即靈活度和重，Ct點(diǎn))和四個因素即支持方向、革新方向、規(guī)則導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向進(jìn)行研究。

    由于企業(yè)文化具有多層次的特質(zhì)，因而改善企業(yè)文化是組織發(fā)展的重要措施。企業(yè)文化是組織創(chuàng)新的重要組成部分，與組織戰(zhàn)略性變革密切相關(guān)。企業(yè)文化是管理者影響和指導(dǎo)組織運(yùn)營的杠桿。企業(yè)文化對組織、部門和個體形成壓力，進(jìn)而作出行為模式的選擇。  

    人力資源戰(zhàn)略研究從人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容和人力資源戰(zhàn)略管理過程著手。人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容研究一般從人員選拔與配備、人員培訓(xùn)、工作績效考核、職業(yè)發(fā)展與晉升、報酬與獎金制度、員工參與管理、工作質(zhì)量管理等方面入手，而人力資源戰(zhàn)略則包含計劃、實(shí)施和控制(包括評價)三個方面。人力資源戰(zhàn)略計劃因素指在戰(zhàn)略管理中突出計劃性或制度性．認(rèn)為企業(yè)能夠把握內(nèi)外環(huán)境并能作出導(dǎo)致成功的決策。人力資源戰(zhàn)略實(shí)施因素在戰(zhàn)略管理中突出入力資源戰(zhàn)略的厘接產(chǎn)出(如工作績效，而較少關(guān)注其它產(chǎn)出參與、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相文化建設(shè))，同時認(rèn)為企業(yè)無法為長期生存作出計劃，管理者對戰(zhàn)略(緊急的戰(zhàn)略)盡可能多地從實(shí)用的妥協(xié)的角度考慮而不是去尋找最優(yōu)的戰(zhàn)略。入力資源戰(zhàn)略控制因素指在人力資源戰(zhàn)略過程中考慮系統(tǒng)包括社會環(huán)境、參與者的作用，它所指向的是多目標(biāo)或復(fù)合的功能，并注重用利學(xué)的方法實(shí)施戰(zhàn)略。企業(yè)通過操縱環(huán)境因素并實(shí)現(xiàn)為組織目標(biāo)服務(wù)。

    狹義的人力資源戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等。而廣義的人力資源戰(zhàn)略管理不僅僅包括對人才的吸引、維系、開發(fā)、激勵等，還包括對企業(yè)文化的調(diào)整變革和對組織結(jié)構(gòu)的再造，以更好的管理和使用人力資源支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施起支持作用的，因此，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略就必須和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致，根據(jù)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，確定如何對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的支持。根據(jù)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源戰(zhàn)略管理主要包括企業(yè)文化的支持，組織結(jié)構(gòu)的支持，人力的支持，以更好的管理和利用人力資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

1．文化的支持：為人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施提供文化支持包括兩個方面：企業(yè)文化的變革和塑造員工的期望。作為組織基礎(chǔ)的企業(yè)文化必須要適應(yīng)戰(zhàn)略變革的需要，改革將組織結(jié)合在一起的價值觀、信念、規(guī)范等等，為企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施提供文化的支持。有關(guān)的變量包括：是強(qiáng)調(diào)合作還是競爭；是鼓勵風(fēng)險創(chuàng)新還是認(rèn)同沉穩(wěn)扎實(shí)；是強(qiáng)調(diào)一致還是鼓勵多樣化；是不是以客戶為導(dǎo)向等等。要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，使企業(yè)文化符合戰(zhàn)略的方向。企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面要保持和不斷的發(fā)揚(yáng)，而與新的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。

沙因(Schein)指出，如下因素對于連接企業(yè)的文化與經(jīng)營戰(zhàn)略最為有用：

    (1)在招聘和社交活動中應(yīng)用的對企業(yè)宗旨、章程和綱領(lǐng)的正式陳述。

    (2)企業(yè)布局，外表和建筑的設(shè)計。

    (3)樹立榜樣，以及由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行的教育和培訓(xùn)。

(4)明確的獎勵和級別制度及提升標(biāo)準(zhǔn)。

(5)有關(guān)關(guān)鍵人物和事件的故事，傳說和格言。

(6)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的工作重點(diǎn)，手段和控制方式。

(7)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)鍵事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。

    (8)企業(yè)組織的設(shè)計和構(gòu)造方式。

    (9)企業(yè)組織系統(tǒng)和工作程序。

    (10)企業(yè)人員的招聘、選用、提升、退休等方面的工作標(biāo)準(zhǔn)。

2．組織的支持  組織的支持包括兩個方面，即工作流程的重新設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的再造。在進(jìn)行工作流程的重新設(shè)計和組織結(jié)構(gòu)的再造時，不僅僅要考慮到管理的跨度與層次，集權(quán)和分權(quán)，信息溝通渠道、企業(yè)內(nèi)部各部門各崗位的分工等因素，還要考慮現(xiàn)有的人員如何適應(yīng)新的工作流程和組織結(jié)構(gòu)，以及對員工價值觀、企業(yè)運(yùn)作風(fēng)格的影響。

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程就是企業(yè)集合各類生產(chǎn)要素，制造顧客所需產(chǎn)品的一連串活動，一般來說，顧客有需求，企業(yè)的作業(yè)流程才有起點(diǎn)，企業(yè)的一切運(yùn)營才有意義。對企業(yè)的改革要以流程為導(dǎo)向，即以顧客需求為中心來組織工作，恰當(dāng)?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品都能產(chǎn)生顧客所需要的價值。

所謂企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)組織這一系統(tǒng)的構(gòu)成形式，即目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、職責(zé)、相互關(guān)系、信息等組織七要素的有效排列組合方式。簡言之，就是把企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解為職位，再把職位綜合為部門，由眾多的部門組織垂直的權(quán)力系統(tǒng)和水平工作協(xié)作系統(tǒng)的一個整體機(jī)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意識和組織機(jī)制所賴以存在的基礎(chǔ)。組織化有兩個基本的原則：一是責(zé)任和權(quán)限原則；一是例外原則。組織結(jié)構(gòu)包括幾個基本的類型：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能型組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)以及網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)等等。明茨伯格指出，符合戰(zhàn)略需要的組織再造是指既要能適應(yīng)環(huán)境的需要，又要能保持組織內(nèi)一定程度的連貫性，以及使人懂得如何行動的各種職能和流程的整體性。

3．人才的支持  人才的支持主要是指要建立人才的配置機(jī)制、開發(fā)機(jī)制、激勵機(jī)制和維系機(jī)制。要想吸納維系優(yōu)秀的人才，并激發(fā)其積極性和主動性，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施提供人才的支持，就必須建立和完善這四種人才機(jī)制。工作分析、進(jìn)行人力資源規(guī)劃，制定人力需求計劃并開展人員招募工作、對人力資源進(jìn)行有效的配置、員工培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)管理、薪酬管理、獎金和福利的提供、工作績效管理、員工的健康與安全、企業(yè)文化的建設(shè)以及建立和維護(hù)良好的勞動關(guān)系等等這些人力資源管理的職能包含在這四種機(jī)制中。企業(yè)要做到：

(1)要對企業(yè)人力資源總體情況進(jìn)行統(tǒng)計分析，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略對人力資源的供給和需求進(jìn)行預(yù)測和規(guī)劃，為企業(yè)的培訓(xùn)、招聘、甄選等活動做好準(zhǔn)備，使企業(yè)能夠有充足的人力資源儲備，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。同時，在吸納優(yōu)秀人才的時候，不僅僅關(guān)注其素質(zhì)能力是否符合企業(yè)的需要，還要看他的價值觀是否能與組織文化相融合。

(2)企業(yè)不僅僅要把人力資源進(jìn)行最有效的配置，而且還要為員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，提供一個舞臺，讓他們能夠在企業(yè)中最大限度的體現(xiàn)自我價值，實(shí)現(xiàn)事業(yè)追求，參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，對員工進(jìn)行有效的激勵。

(3)企業(yè)要能夠重視員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展，注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會，為企業(yè)積累巨大的知識財富，成為企業(yè)強(qiáng)大的競爭利器。

(4)必須建立企業(yè)與員工的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路。

(5)建立動態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，更好地引導(dǎo)員工來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

(6)建立有激勵性的薪酬制度和福利政策，推行員工持股計劃，不僅使員工能夠分享到企業(yè)的利潤，而且能夠增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感，降低流動率。

EFA戰(zhàn)略

EFA是德文“開發(fā)、晉升、獎勵”的縮寫。

EFA戰(zhàn)略的內(nèi)容

1．直接管理者通過對話．對員工的能力、思維以及作出的成績有非常明確(不是含糊的)的了解：

2．員工通過對話正確分析自身的優(yōu)、劣勢，并初步擬定自我能力開發(fā)計劃；

3．直接管理者和員工共同制定一份包括收入、晉升、潛力評估、能力開發(fā)等多方面的綜合計劃；

 4．直接管理者和高層決策者對通過對話取得的員工個人資料進(jìn)行全面分析，根據(jù)分析結(jié)果來為員工分類并確定崗位、目標(biāo)、任務(wù)和員工今后的發(fā)展方向。

   EFA戰(zhàn)略的特點(diǎn)

    1.改變營理者以“管”為主的管理方式．通過“服務(wù)“和“幫助”的手段實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。員工作為一個"理性主體人”，常常會在被“管”的過程中產(chǎn)生逆反心理和對抗心理。而“服務(wù)”和“幫助”則能夠使員工樂于接受。

    2．在相當(dāng)多的企業(yè)當(dāng)中，員工為了獲得晉升或獎勵的機(jī)會，很重要的一條就是要取悅于上級，盡可能的在上司面前表現(xiàn)自己，而回避自己的短處。但在EFA戰(zhàn)略中，員工必須把自己的長處、短處和真正想做而且能做好的事情擺在桌面上，使管理者能夠真正了解自己。否則將得不到真正和有效的幫助。這在某種程度上避免了阿諛奉承．拉幫結(jié)派現(xiàn)象的發(fā)生。

    3．員工將在與主管上司的交流中，獲得感官上的滿足，當(dāng)一名員工認(rèn)為自己在公司里不是可有可無，自己的一言一行都能夠得到公司重視的時候，他就會把全部的智慧用在工作上。

EFA戰(zhàn)略的流程    

1．公司每次舉行EFA對話活動前，都要通知員工精心準(zhǔn)備計劃方案。員工在方案中，要具體羅列出自己的長處和短處．要詳細(xì)闡述如何利用自己的長處為公司獲利．如何克服自己的短處并充分挖掘自己的潛能。在員工準(zhǔn)備計劃時，上級主管會不停地提醒員工：一要坦誠，越坦誠信譽(yù)度越高．越坦誠上級主管才能客觀公正地對員工進(jìn)行評估。二要細(xì)致，員工某些問題考慮得越細(xì)，成功的機(jī)會也就越大。

2．直接主管在收到屬下員工的計劃方案后，將立即會同人力資源部等有關(guān)部門與高層決策者一起召開圓桌會議，討論員工的方案，并通過對資料的比較，為員工的業(yè)績和潛在的能力作客觀的評估。

3．會后，EFA對話將正式開始，員工通過對話以及書面的圓桌協(xié)商結(jié)果，可以得知上級主管部門對自己的評價，并可以得到是否加薪、今后發(fā)展方向、崗位是否變動的結(jié)論。

為確保EFA戰(zhàn)略的有效實(shí)施，西門子公司還建立了一套報酬及獎勵制度，公司的崗位共劃分為五個等級：等級的劃分是按功能而不是按業(yè)績，員工的收入是由崗位功能、個人業(yè)績和發(fā)展?jié)撃軟Q定的。所有收入成分都由相關(guān)等級限定。而年新作為收入的一部分則以業(yè)績作為評定基礎(chǔ)。它由基本工資星和公司系數(shù)構(gòu)成。公司系數(shù)以經(jīng)營效果為基礎(chǔ)．每年由董事會決定。年薪計算方法是由基本工資量乘以公司系數(shù)得出。

蕭何機(jī)制

①   設(shè)計科學(xué)精密的職級系統(tǒng)，使每個能勝任的員工都有晉升到更高職級和職位的機(jī)會，使每個員工都能延遲達(dá)到自已的不勝任職位 

②    對于仍能勝任更高職位的各級經(jīng)理或主管，必須培養(yǎng)出能替代自已的人選，才能晉升到更高的職位和職級，否則升職不升級。 

③    對于勝任現(xiàn)職的員工，若不能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)超過自已的人選，則既不能升職也不能升級。 

④    對于不能勝任現(xiàn)職的各級經(jīng)理和主管，若不能培養(yǎng)和舉薦超過自已的人選，則降級使用或提前退休或解聘。 

⑤   對于仍能勝任高一級職位，且能及時培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，即既獲升職又獲晉級和提薪。 

⑥    對于達(dá)到了自已不能勝任的高級職務(wù)而能培養(yǎng)和舉薦合格的替任者，若具有決策能力而且是公司理念的堅定捍衛(wèi)者，則進(jìn)入或留任董事會董事，保留原職級直至退休；若不具備決策能力，但卻是公司理念的堅強(qiáng)捍衛(wèi)者，而且具有監(jiān)督能力，則可進(jìn)入監(jiān)事會擔(dān)任監(jiān)事或子公司的總監(jiān)，保留原職級直至退休。 

⑦    對于達(dá)到了自已不能勝任的中級或初級職位，而能及時培養(yǎng)和舉薦替者，則調(diào)任相應(yīng)職位且保留原職級，或者作為替任者助手配合其工作（如經(jīng)理咨事）且保留職級。 

⑧    要把培養(yǎng)、扶持和舉薦人才作為對各級主管考核評價的一項(xiàng)指標(biāo)