為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展，文化對(duì)企業(yè)的導(dǎo)航引領(lǐng)作用越來越成為企業(yè)管理者的共識(shí)，同時(shí)企業(yè)文化管理也必然滲透在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。也就是說企業(yè)文化既像旗幟一樣，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；又像地基一樣，支撐企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)管理內(nèi)容。
      中國(guó)改革開放近30年來，我們很多優(yōu)秀的企業(yè)管理者都開始深度思考自己企業(yè)的發(fā)展歷程，尋覓自己企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵成功要素（KSF）以及關(guān)鍵成功要素后面的核心基因。無論是我們的訪談還是大量的報(bào)章報(bào)道，大家的回答幾乎是異口同聲的：是自己的文化-----核心信念在引領(lǐng)和支撐著自己的發(fā)展。中國(guó)企業(yè)和企業(yè)管理者，用自己的實(shí)踐再次詮釋了一個(gè)管理學(xué)界被持續(xù)證實(shí)的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心動(dòng)力，它原生于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)又支撐著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如圖：

      這是一個(gè)非常令人興奮的事情。我們可以這樣樂觀地預(yù)見，中國(guó)企業(yè)同樣開始實(shí)踐另一個(gè)結(jié)論：用文化來引領(lǐng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，把文化變成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，把核心價(jià)值轉(zhuǎn)變成企業(yè)面向新挑戰(zhàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。我們可以形象地把上圖反轉(zhuǎn)，如圖：

      
       核心價(jià)值引領(lǐng)下的企業(yè)系統(tǒng)變革管理，重點(diǎn)聚焦于客戶成長(zhǎng)發(fā)展的核心因子。企業(yè)文化充分反映了企業(yè)的核心價(jià)值，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理所有層面的核心價(jià)值的高度凝練。它以信念為核心，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為目標(biāo)，以管理科學(xué)為保障，舉重若輕，牽一發(fā)而動(dòng)全身。使企業(yè)的核心價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素清晰化、系統(tǒng)化并可執(zhí)行，并通過有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。
      事實(shí)上，一些優(yōu)秀的國(guó)際企業(yè)，已經(jīng)在文化與系統(tǒng)管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。我們可以通過下圖所示來觀察：

      企業(yè)系統(tǒng)變革管理，是建立在解決“企業(yè)管理和管理咨詢的模塊割裂企業(yè)本身的整體價(jià)值”的問題上。
      長(zhǎng)期的觀察研究發(fā)現(xiàn)，包括集團(tuán)管控在內(nèi)的多項(xiàng)調(diào)整和改進(jìn)，幾乎在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，都有很多提升或者變革項(xiàng)目在同時(shí)進(jìn)行。這些項(xiàng)目和措施之間不管關(guān)聯(lián)性如何，大多數(shù)情況下，他們之間都在相互爭(zhēng)奪時(shí)間、領(lǐng)導(dǎo)注意力和企業(yè)資源。各種改進(jìn)方法和工具互不相兼容，有的還互相抵觸，不僅僅傷害了企業(yè)組織的整體價(jià)值，還反過來影響項(xiàng)目的最后成效。由于組織缺乏清晰統(tǒng)一的價(jià)值倡導(dǎo)，必然會(huì)使得每個(gè)看似很好的管理提升項(xiàng)目，放在局部尚有價(jià)值，但放在企業(yè)整體價(jià)值上看，卻價(jià)值相抵。
      形成這樣的管理問題或者咨詢問題，很大程度上是與整個(gè)管理學(xué)的專業(yè)分化有關(guān)系，這樣的分化往往針對(duì)組織的單一問題進(jìn)行研究解決，殊不知組織是一個(gè)管理系統(tǒng)，每個(gè)變化都會(huì)給其他模塊帶來影響。
這樣一種“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的系統(tǒng)肢解現(xiàn)象，還將延續(xù)一段時(shí)間，因?yàn)閷?duì)于組織系統(tǒng)性的研究和咨詢?cè)趪?guó)內(nèi)并不常見，組織變革（OT）、組織開發(fā)（OD）在中國(guó)還沒有被普遍重視。
      一些看似集團(tuán)系統(tǒng)運(yùn)作的概念，如“集團(tuán)管控”曾經(jīng)被趨之若鶩，似乎被稱作中國(guó)管理的發(fā)展方向。但大凡做過集團(tuán)管控的企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，這樣的管控只不過是各個(gè)管理模塊提升咨詢的大集合。企業(yè)里負(fù)責(zé)各個(gè)提升板塊的具體部門管理者，依然把這樣的項(xiàng)目看作是自己部門的事情，不愿意讓其他部門涉足太多自己的事情，也不愿意去過問其他部門的項(xiàng)目。盡管經(jīng)常有很多項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會(huì)，每個(gè)項(xiàng)目都期望其他部門對(duì)本項(xiàng)目的支持，但不期望把各個(gè)項(xiàng)目共同拿出來進(jìn)行兼容性和協(xié)同性研究，大家期望更多的是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的首肯。咨詢團(tuán)隊(duì)也存在這樣的認(rèn)識(shí)，接了管控的項(xiàng)目，依然分開項(xiàng)目、分包項(xiàng)目，而不去對(duì)接、結(jié)合和兼容其他項(xiàng)目，即使愿意對(duì)接也往往因?yàn)槠髽I(yè)的不熱衷而放棄。這樣擺在核心領(lǐng)導(dǎo)面前的有很多“極其重要”的“一把手工程”，反而使得企業(yè)核心管理層無從下手或者隨意根據(jù)自己的判斷下手，顧此失彼。同時(shí)，集團(tuán)管控的基本經(jīng)營(yíng)模式是基于“管理就是強(qiáng)化控制”這樣一個(gè)基本假設(shè)而生的，管控的內(nèi)容無非是治理結(jié)構(gòu)、機(jī)制、人力、財(cái)務(wù)、信息等硬件，這些都屬于我們所說的正梯型控制文化和績(jī)效文化的范疇，屬于規(guī)范化的科學(xué)管理模式的延伸。應(yīng)該不屬于現(xiàn)代管理方向。從目前觀察的情況看，集團(tuán)管控除了解決了集團(tuán)管理者的控制力強(qiáng)化之外，也帶來了一些問題，過多僵化的管控措施反而容易引起被管控者的消極對(duì)待，影響了基層組織的工作創(chuàng)造型和積極性。
      應(yīng)該說，在某些管理混亂、基礎(chǔ)管理不夠、需要強(qiáng)化規(guī)范管理的企業(yè)組織來說，集團(tuán)管控不失為一個(gè)很好的具體措施。即使是在一些成熟的組織，及時(shí)地調(diào)整自己的管理控制力，也是可以提倡的。我們研究和倡導(dǎo)的組織在統(tǒng)一核心價(jià)值引領(lǐng)下的系統(tǒng)變革或者提升，其中包含了集團(tuán)管控，但超越和覆蓋了集團(tuán)管控的一些內(nèi)容。
      因此，系統(tǒng)變革提升，可以讓所有正在進(jìn)行的或?qū)⒁M(jìn)行的提升或變革之舉開展得更為順利和快捷，在需要對(duì)各種舉措進(jìn)行整合的時(shí)候更是如此。系統(tǒng)變革提升就是讓過程模型成為一個(gè)操作系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)人在這個(gè)系統(tǒng)的指引下對(duì)現(xiàn)有的和未來的變革進(jìn)行指導(dǎo)。 
      核心價(jià)值引領(lǐng)下的系統(tǒng)變革，它既關(guān)聯(lián)到戰(zhàn)略、人力、流程、營(yíng)銷、品牌等企業(yè)管理的各個(gè)方面，又關(guān)聯(lián)到企業(yè)上至最高決策層、下至普通員工的管理縱深；它既需要高屋建瓴提出企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)營(yíng)綱領(lǐng)，又必須腳踏實(shí)地地提出每個(gè)管理序列、每個(gè)管理層級(jí)的具體執(zhí)行辦法，還必須進(jìn)行深植的輔導(dǎo)、觀測(cè)、修正和提升。更為重要的是，所有的方法、工具和實(shí)施措施，都要放在一個(gè)整體核心價(jià)值的系統(tǒng)平臺(tái)上進(jìn)行兼容性運(yùn)作，以確保組織價(jià)值的整體提升。這對(duì)研究者和咨詢者來說，無疑是信念、責(zé)任、知識(shí)、專業(yè)、能力和經(jīng)驗(yàn)的全面考驗(yàn)。