對過去看得越深，對未來就看得越遠!

大約自2002年以后，國內(nèi)品牌服飾業(yè)已由原先的“賣方市場”悄然地進入了“買方市場”；在此之前，自然是所謂的“賣方市場”，據(jù)一些業(yè)內(nèi)前輩指出，在九十年代中期的幾年，更是如此。據(jù)說當時，誰搶到貨，就等于搶到現(xiàn)金。代理商抱著大筆現(xiàn)金，等在品牌公司總倉門口，見貨就搶，搶到就往回發(fā)貨；貨還沒到自家門口，就已經(jīng)有一大批零售商在門口拿錢排隊等貨；連紙箱都還沒拆封，大伙就地數(shù)錢分貨；零售商不管拿到什么貨，只要拿回去掛在檔口，逢人就賣。聽他們繪聲繪影地描述這些情境，我就會聯(lián)想到“機會財”這個詞匯。

盡管已經(jīng)時過境遷，但前述結(jié)構(gòu)性的沖突依然沒變，因為商業(yè)模式和利潤結(jié)構(gòu)都沒變，不會因為由檔口變成了專賣店，或多了電視廣告、品牌代言人，就起了什么結(jié)構(gòu)性的改變。這種沖突在賣方市場的年代，不容易被看出來；但在買方市場期間，就會愈演愈烈。

因為，在此期間，拿到貨品，不是搶到了現(xiàn)金，而是拿到了一旦賣不出去，就會變成過季庫存的“風險”?？墒?，沒有充足的貨品，就不可能產(chǎn)生足額的營業(yè)收入，不能積累足夠扣抵費用支出的毛利額度，也就是沒有“獲利來源”。幾年下來，由于場地租、人事、水電雜支…等管銷費用急速增加，也由于品牌競爭者日眾，且消費取向日益多元，庫存也逐漸累積。很多代理商和終端零售商盡管生意還不差，但事實上有很多人到頭來攢下的，現(xiàn)金少，庫存多。那么，應該“由誰備貨？”這個命題，就的成了沖突的根源。

按理說，貨品不也是的獲利的來源嗎？備貨不也等于“備利”？怎么會成為問題焦點所在！這除了要回歸對前述所謂“買方市場”的深刻理解之外，更重要的是對時尚消費品市場特性的掌握。簡單地說，在某個時節(jié)的某個市場區(qū)域，容易受到消費者青睞的，也就是容易“跑量”的所謂“暢銷款”，在終端上架后通常在兩周之內(nèi)就開始斷色斷碼，留下來的，很可能就留到季末，還是留著。但問題是，容易賣的貨，即所謂的暢銷款，因賣得好，所以斷得快；這時，終端要找代理商補貨，補得到嗎？代理商要找總公司補貨，補得到嗎？

那么，為什么不針對暢銷款多備一點貨呢？問題在于，什么是暢銷款？在終端上架后在短時間內(nèi)，開始斷色斷碼的，才能叫暢銷款！在“買方市場”的年代，沒經(jīng)市場檢驗之前，誰說了都不算。前文也提到，所謂“暢銷款”判斷準確的機率可真是比“36選7”中五百萬的機率還低，為什么？因為一個品牌的規(guī)模越大，消費市場的需求就越多元化，無論商品「風格」、「品類」與「價格帶」的跨度也都越大。在少則近千件，多則數(shù)千件樣衣的訂貨會現(xiàn)場，要挑出不到幾十個款式的暢銷款，機率顯然比中彩票還要更低。就算是家底再厚，也沒人敢玩這種輸面大、嬴面小的賭局。

另外，時尚消費市場的取向研判，本來就有所謂“歷時性”(Diachrony)和“共時性”(Synchrony)交互糾葛的問題，中國幅員廣闊，各省市區(qū)域的消費取向不一，這種問題則又更加突顯。前兩年無人問津的滯銷貨，今年反成了搶手貨；這一個省能跑量的貨，在另一個省就不一定能賣。對品牌企業(yè)來說，還有一個更令人頭痛的問題，就是所謂“共時性的共同主觀”。雖說每一個地方，每年暢銷和滯銷的款式各不相同，但事實卻也證明，大凡在人口密集省分能夠賣得好的商品款式，在其他大部分的省分也都不差。所以，要賭就得賭大的，若要賭小的，還真是一點效果都沒有。如此一來，無異又更增備貨的風險！

當然，要賭的話，輸?shù)臋C率還是比較大，也因此，常會看到各省代理商、零售商滯銷堆積的庫存品類、款式，還真的都是“英雄所見略同”。以男裝來說，06、07年春夏的多彩系列Ｔ恤，就是一個例子；以07秋冬商品為例，基本上也是延襲這個“據(jù)說”在06年夏季賣得不錯的多彩風格。其實，在剛上貨之際，我們已能預見08年春節(jié)后大量滯銷的庫存，大致是什么模樣了。【按：相關(guān)問題，另可參閱陳琦曜老師《關(guān)于膚色與服飾搭配 》一文】

那么，不能藉由改善生產(chǎn)流程，機動快速反應，來克服“由誰備貨？”的問題嗎？我的看法是，不能！其實，在國內(nèi)有部分女裝品牌企業(yè)，根本不存在這個問題，他們本來就是根據(jù)市場的反應來決定投產(chǎn)計劃的，已經(jīng)行之多年。女裝本來就強調(diào)款多量少，且更新速度極快，運營操作技術(shù)本來就要比男裝高很多；有些高檔女裝的面料采購前置時間(Lead Time)長達十八個月，操作困難度又更高。女裝就是做得到，但男裝就是做不到！至少，在未來的幾年內(nèi)做不到。

因為，這不是操作技術(shù)層面的問題，也不是經(jīng)營思維層面的問題，前述提到「回歸基本面」的障礙，大概可以分為三個層次：不知、不能、不愿。這個問題，主要受制于歷年來形成的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和習氣，不是哪一個企業(yè)老板說怎樣就能怎么的；其中，不知、不能、不愿的成份多少都帶一些。

這么說好了，要品牌總公司先備貨，先不問應該備什么貨，先問錢從哪里來？在國內(nèi)男裝一線大品牌初創(chuàng)期間，許多公司的先期投產(chǎn)的運作資金，有一大部分是由省級代理商先行墊支周轉(zhuǎn)，雖然代理商可能連樣衣都沒看到，但可優(yōu)先買到“取貨權(quán)”，也就是確保日后的“獲利來源”。當然，那是在有現(xiàn)貨就可以換現(xiàn)金的年代。那么現(xiàn)在呢？

品牌在初創(chuàng)階段固然需要資金周轉(zhuǎn)，那現(xiàn)在很多公司都有錢了，甚至公司股票都上市了，應該沒有資金困窘的問題。是??！但究竟要備什么貨呢？誰知道？備少了不頂用，要備多了，錢再多也不夠用！再說，備錯了呢？再怎么說，面料也總是要先備下來的，不是？那還不是錢嘛！誰想掙錢，誰就得出錢備貨冒風險，不是？那么，優(yōu)化生產(chǎn)管理機制，快速機動反應，不行嗎？也不是不行，只是，生產(chǎn)管理機制也不是說優(yōu)化就能立即見效的；更何況，很多上游供應鏈資源都不在自己掌握，何必多此一舉，盡做些吃力不討好的事！

靠「機會」我們曾經(jīng)成功的挖到了一桶金，當時過境遷，除了目送「機會財」的離去，難道，還能繼續(xù)追隨它嗎？

上海心贏銷品牌策劃有限公司  合伙顧問師  陳琦曜先生

                                        奶牛老師 劉金平先生