海爾在全球相關(guān)機構(gòu)的評定中，已經(jīng)連續(xù)四年被評為全球白電第一位。但現(xiàn)在他們也面臨著一個非常大的問題：轉(zhuǎn)型。海爾都做到這個份上了，為什么還要轉(zhuǎn)型？他們又是如何實踐的？張瑞敏在4月24日的山東省企業(yè)文化學(xué)會會長辦公會上闡釋了互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要，并分享了企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗。
互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)轉(zhuǎn)型
海爾在全球相關(guān)機構(gòu)的評定當(dāng)中，已連續(xù)四年被評為全球白電第一位。中國白色家電占全球份額49%，差不多50%。但在全球市場上中國白色家電的品牌只有2.89%不到3%，如果把不到3%作為百分之百的話，海爾占其中89%到90%。我們在海外主要是創(chuàng)牌，中國大多數(shù)企業(yè)一般是貼牌，所以中國制造滿世界都是，但中國品牌見不到?，F(xiàn)在我們面臨一個非常大的問題就是一定要轉(zhuǎn)型，企業(yè)已經(jīng)做到這個份上，為什么要轉(zhuǎn)型?主要是互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)。
在傳統(tǒng)企業(yè)的時候，工業(yè)資本主義的原動力是規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。所謂規(guī)模經(jīng)濟，簡單的說就是做大;范圍經(jīng)濟其實就是除了主業(yè)之外，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)也來干，簡單說就是做強。我們現(xiàn)在提的口號做大做強，我認為其實就是規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。
但今天，驅(qū)動力改變了，變成平臺。比如電商就是平臺經(jīng)濟，電商發(fā)展對現(xiàn)在的實體店沖擊得非常厲害，實體店現(xiàn)在生意非常難做。今后還有什么?我覺得互聯(lián)網(wǎng)金融肯定對現(xiàn)在金融的沖擊非常大。再一個可能就是實體工業(yè)，CAD、CAM和3D打印，可能會對流水線產(chǎn)生非常大的沖擊。
現(xiàn)在我們要把整個企業(yè)的結(jié)構(gòu)完全改變過來?，F(xiàn)在有一句話叫做“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”。原來在做規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟時，企業(yè)和外邊的接觸要有中間商，比如采購;要銷售肯定也通過經(jīng)銷商，這其實就是和用戶之間有一個隔斷?！皟?nèi)去隔熱墻”就是把這一個內(nèi)部的管理層去掉。傳統(tǒng)經(jīng)濟的時候，之所以要這么多管理層，是因為信息不對稱，用戶知道的信息和企業(yè)知道的信息并不一樣，因此企業(yè)要通過很多辦法搜集用戶的信息，這就是科層制，企業(yè)越大決策越慢，企業(yè)越大官僚主義越嚴重，這就是日本人所說的大企業(yè)病。
硅谷有一個現(xiàn)象非常有意思，包括微軟在內(nèi)，統(tǒng)統(tǒng)都是車庫里面創(chuàng)業(yè)，但企業(yè)一旦發(fā)展大到世界級就完了，就很難再有活力，很難再有創(chuàng)新。往往因為企業(yè)有錢，看到可能對企業(yè)有威脅的、冒出來的小企業(yè)，就會花錢把它買過來，買過來并不是讓它發(fā)展，而是消除對自己的威脅。
我們現(xiàn)在要解決這個問題，比如中層這一塊兒。像銷售，我們有一個管全國的，全國下面再有各個省，各個省管各個市，各個市管各個縣，現(xiàn)在干脆把縣這個層級都去掉，每一個縣去的人不得超過七個，就把這個縣做起來。這個縣所有的信息和總部信息中心連在一起。中間這個層多少人?四千人，這四千人全部都要下崗。2013年年初時我們是八萬六千人，到去年年底變成了七萬人，今年還要再減一萬人。所以，中國企業(yè)一定要轉(zhuǎn)型。
美國戰(zhàn)略大師波特提出，國家的發(fā)展有四個階段，第一個階段是生產(chǎn)要素導(dǎo)向，要靠低勞動力、低成本，中國現(xiàn)在這一階段的優(yōu)勢已不存在。再進一個階段就是投資導(dǎo)向，現(xiàn)在中國的投資也變得太多了。現(xiàn)在是第三個階段，創(chuàng)新導(dǎo)向階段。我們現(xiàn)在其實工資真的升的受不了。1999年，在美國南卡州一個工人工資和海爾工人工資比是19：1，現(xiàn)在比是4：1;第二個是過路過橋費，這一部分中國正好是美國的18倍，因為美國很多高速公路不收費，所以總體算起來，你根本沒有什么競爭力。如果是中國再停留在靠給別人加工，給別人做代工，這肯定不行。
中國企業(yè)老是在喊轉(zhuǎn)型，不轉(zhuǎn)型真不行。要從原來以規(guī)模和范圍為主，轉(zhuǎn)到平臺型企業(yè)。平臺型企業(yè)在我們這里具體表現(xiàn)為把內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)打破，中層在平臺型企業(yè)當(dāng)中就不應(yīng)該存在。其實一個公司，我認為就是三個權(quán)力：決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬分配權(quán)。有這三個權(quán)力就是一個公司。
以前，所有企業(yè)都是串聯(lián)式的，先是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略部定了干什么事兒，再研發(fā)，研發(fā)完了是制造，制造完是銷售，銷售完是售后，這是一個串聯(lián)式過程?，F(xiàn)在把它變成一個并聯(lián)的，所有的資源都在這一個并聯(lián)機構(gòu)里，這一個并聯(lián)機構(gòu)同時要對所有的環(huán)節(jié)負責(zé)。簡單說，比如研發(fā)過去不負責(zé)市場，給一個計劃任務(wù)書，研發(fā)出來，符合要求就算完。但現(xiàn)在你的收入不是和你研發(fā)出來的成果掛鉤，而是和用戶滿意不滿意掛鉤。因此，這一來企業(yè)由封閉變成開放了，研發(fā)人員不一定是我內(nèi)部的，可以是外部的。所以你看美國寫的那一本維基經(jīng)濟學(xué)里面有一句話說的非常好：世界就是我的研發(fā)部。世界就是我的研發(fā)部，是不是也可以說世界就是我的人力資源部呢?你為什么一定要限定我原來企業(yè)有多少就干多少事兒，其實這是企業(yè)邊界的一個很大改變。
說到傳統(tǒng)企業(yè)面對的問題，美國《連線》雜志創(chuàng)始主編凱文•凱利畫了一個圖形，好比從一個山的頂端，原來傳統(tǒng)企業(yè)站在山的高峰，現(xiàn)在必須要下到谷底，再來爬互聯(lián)網(wǎng)新的高山。我說這恐怕不行，因為你畢竟要下到谷底，現(xiàn)在所有銷售收入都沒有了，我不吃飯了?我覺得是一種破立的關(guān)系，邊破邊立。住一個破房子要搬遷的話，總歸不能說我在原地蓋一個新房子，這挺好，但上哪兒住呢。所以我們正在解決，怎么破中有立，先破再立或者邊破邊立，這是我們正在進行的事兒，到目前有時候有一定成效，但總體來說可能是處在進兩步退一步的狀態(tài)。
我們提出人單合一的戰(zhàn)略，所謂“人”就是我們的員工，所謂“單”就是用戶價值，每一個人、員工和他的用戶價值聯(lián)系起來。我們是2007年9月份提出來的，到現(xiàn)在是幾年的時間了，這其實是很難做的一件事兒。
管理哲學(xué)的改變——零距離
傳統(tǒng)企業(yè)的管理哲學(xué)有三大要素：管理的主體、客體、手段。所謂管理主體就是管理者;客體就是被管理者，或者再擴大就是人、財、物，時間和空間，都被你的管理者管理;管理手段是管理主體和客體之間的中介，就是管理者利用這個管理手段管理被管理者。但在互聯(lián)網(wǎng)時代其實不行，這個一定要改變，因為互聯(lián)網(wǎng)帶來的最重要的一點，我個人認為就三個字：零距離。
管理大師德魯克有一句話，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。沒有距離，現(xiàn)在變成什么?變成是去中心化。原來以企業(yè)為中心，或以名牌為中心，現(xiàn)在用戶不是以這個為中心，而是以自己的體驗為中心。實際可以看到，在網(wǎng)上每個人都是評論員，每個人都是新聞發(fā)布員，這一點對管理提出了非常大的挑戰(zhàn)，原來的管理哲學(xué)就有問題。
我們內(nèi)部提出來八個字：企業(yè)即人，人即企業(yè)。企業(yè)不再是原來管理員工的，而是變成一個平臺，能夠給員工創(chuàng)造一個機會，讓員工發(fā)揮自己的作用。我們提出員工創(chuàng)客化，每個員工都可以創(chuàng)業(yè)。我們經(jīng)常召開創(chuàng)客大賽，請外部的風(fēng)投進來，說說我們員工提出的主意可不可以投資，這完全是市場化。如果你需要投資，他也可以拿投資，企業(yè)也可以借給他，這和原來企業(yè)的結(jié)構(gòu)完全不一樣了。所謂人即企業(yè)，希望這個人，本來員工是執(zhí)行上級領(lǐng)導(dǎo)命令。所以企業(yè)即人，是企業(yè)要每一個人都變成創(chuàng)業(yè)者;人即企業(yè)，每個人都可以創(chuàng)造一個企業(yè)。
企業(yè)文化——自以為非
文化，是一個企業(yè)的靈魂、基因。海爾的企業(yè)文化就是一個應(yīng)變的文化，對于我們內(nèi)部來說就四個字：自以為非，要經(jīng)常根據(jù)外部變化來改變自己。我們內(nèi)部有一句話叫“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。我們認為沒有什么成功企業(yè)，如果你認為你成功了，只不過是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍。但時代是變化非?？斓模憧偰芴?zhǔn)時代節(jié)拍這是根本不可能的，你要爭取做到。
企業(yè)文化就是你能不能應(yīng)變，如果不能應(yīng)變，這樣的企業(yè)文化就是自以為是，覺得企業(yè)已經(jīng)很好，在自己的路徑上走就沒有問題，這肯定不行。這個應(yīng)變很難，海爾自身也遇到這個問題，過去我們強調(diào)文化，大家都是執(zhí)行力非常強的文化，但現(xiàn)在要求每個人要自己創(chuàng)業(yè)，和過去完全不一樣。所以這個變化其實也很大。企業(yè)文化也有一個悖論，把它執(zhí)行的很好，透到骨髓里去，現(xiàn)在要改能不能馬上改過來，其實也很難，所以我們強調(diào)真正能不能讓它做成一個自以為非的、應(yīng)變的文化。
另外一個就像吉姆•柯林斯在《基業(yè)長青》里面說的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的定位很重要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)是報時人而應(yīng)該是造鐘師。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人說一不二，這就有問題。造鐘師造的是什么?是適應(yīng)時代的變化，時代變到幾點就幾點，能夠跟著變，而不是以個人的主觀意志為導(dǎo)向。我們現(xiàn)在當(dāng)然還沒有做到，就是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代，把海爾變成一種平臺型企業(yè)，變成互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)，所有人能發(fā)揮自己的能力。我認為這一點其實在世界上也可以被得到承認。
我們收購日本的三洋白電之前，三洋白電部分虧損好多年，最嚴重的部門虧損了八年，我們拿過來之后八個月的時間就止虧了，很重要一個原因，就是改變了它的企業(yè)文化。日本的文化就是團隊精神，再一個就是員工序列工資，為什么有這個?文化基因在里面。其實日本文化是四個字：唯尊是從，誰是尊者誰是領(lǐng)導(dǎo)就聽誰的。八十年代我們把日本作為樣板學(xué)習(xí)，但到了互聯(lián)網(wǎng)時代，日本企業(yè)有問題了，不是它的做法不行，也不是質(zhì)量不行，而是它的文化有問題?；ヂ?lián)網(wǎng)時代就是不再聽長官的，因為最大問題是互聯(lián)網(wǎng)變化太快，你根本看不到市場的變化是什么，如果再聽頭兒的，這肯定是做不對了。所以我們?nèi)チ酥?，就改變了這種文化，我們簽的合同是一定要找到你對市場的責(zé)任是什么，而不是對領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力是什么。
去年在瑞士IMD商學(xué)院做演講時，底下很多教授說，在國際購并當(dāng)中最難解決的就是文化的兼并、兼容問題，這往往造成很多問題。我跟他說，購并當(dāng)中文化的兼并、兼容問題是難題，但我認為是個偽命題，為什么?世界各國的文化表現(xiàn)形式都不一樣，但人的本質(zhì)是一樣的。就像德國的哲學(xué)家康德所說，人是目的不是工具。如果把他當(dāng)做工具肯定不行。但不管是美國人、日本人還是東亞人，還是東南亞人，還是非洲人，都希望表現(xiàn)自己的價值，都希望展示自己的能力，如果你給他一個機會，不管什么人他都會認同你。我認為這就回到企業(yè)文化的一個本質(zhì)，就是你能不能把員工當(dāng)做主人，這不是空話。
過去我們老說工人是工廠的主人，并沒有真正做到，就是我剛才說的，任何一個小團隊，能不能給他三個權(quán)：決策權(quán)、人事任命權(quán)或者人事調(diào)配權(quán)，以及薪酬分配權(quán)，根本做不到。這個小團隊成立之后，我們內(nèi)部還有一句話就叫做“官兵互選”，就這些兵可以選他的官，官也可以組合他的兵，這個頭兒能不能干，并不是上面任命。為什么這個兵可以把頭兒選下去?因為誰能干他們都很清楚，可以把他選過來，選過來之后，其中有的不行，再找更行的。
有一句話叫拿自己的錢辦自己的事兒，既有效率又省錢;拿公家的錢辦公家的事兒肯定既浪費錢又沒有效率。所以說到家，其實還是人，我們這兒企業(yè)即人，人即企業(yè)。這也是我三十多年管理自己的一些體會