當(dāng)今世界正在進(jìn)入以知識經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)社會為特征的新時代，在學(xué)習(xí)社會，人們的基本生存（生活）狀態(tài)便是學(xué)習(xí)。要留住企業(yè)的中流砥柱——中層管理者，尤其是留住中層管理者的心，光是提供優(yōu)厚的獎金待遇無疑是不夠的。不斷地給中層管理者充電、加壓、滿足其對不斷進(jìn)步的需要，并在工作中體會挑戰(zhàn)的樂趣和自我的價值，這才是現(xiàn)代企業(yè)留人的真正秘訣所在。讓我們看看以下這些名企是如何來培養(yǎng)自己的中層管理隊伍的。

朗訊：管教一體

朗訊公司在許多中層經(jīng)理上崗前會對他們做一些培訓(xùn)，請海外更高職務(wù)的經(jīng)理來進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。朗訊有一個特點(diǎn)是管理者具備培訓(xùn)能力，許多來自公司內(nèi)部，朗訊在美國的培訓(xùn)中心是朗訊一個主要的資源。還有國內(nèi)的培訓(xùn)公司，也是朗訊利用的力量。“我們自己沒有專職培訓(xùn)師”，朗訊有一個理念是做領(lǐng)導(dǎo)的同時也要充當(dāng)員工的老師，高級管理人員需要教書的能力。

在朗訊，許多公共的課程請人來講，參加人數(shù)少的培訓(xùn)送出去聽，沒有專職的教員。朗訊有許多經(jīng)理具備教書的能力，許多經(jīng)理是技術(shù)方面的講師。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約是各占５０％，并且認(rèn)為使用本地培訓(xùn)商的成本較低，對中國的情況比較了解，很貼近培訓(xùn)需求。

朗訊認(rèn)為由經(jīng)理人來做講師，打破傳統(tǒng)課程教學(xué)的俗套，將那種根據(jù)書本菜單式進(jìn)行的教學(xué)，改成針對實際情況的教學(xué)，教材需要講師根據(jù)需求做些修改。例如他們從需要培訓(xùn)的部門選一些代表集中聽課，同一種培訓(xùn)選幾個培訓(xùn)商來預(yù)講競爭，然后看這些聽課代表選哪家培訓(xùn)公司，朗訊才和他們定下大批員工參加這個培訓(xùn)。再例如他們通過開會來找出培訓(xùn)的需求和目的，然后再跟課程供應(yīng)商聯(lián)系，這樣比單純從美國找課好。

GE：培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人

鮑伯·科卡倫：美國通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)著通用電氣知名的約翰·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心（克羅頓維爾），負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。

鮑伯·科卡倫介紹，對于中層管理人員來說，我們給他們提供正式的機(jī)會來管理一個團(tuán)隊或者一個業(yè)務(wù)部門，同時向他們提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會有機(jī)會接觸公司更高層的領(lǐng)導(dǎo)，身體力行地學(xué)會如何成為一個高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為，教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授給領(lǐng)導(dǎo)人講課，這樣才能傳授實際的經(jīng)驗和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，我們舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是20年中他錯過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個小時，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。對于他們，我們教會他們怎樣做事，而非做什么樣的事。

如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直在探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化工作的程序，一個人可能在北京辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶，德國、日本、法國的供貨商進(jìn)行大量的接觸，讓他們學(xué)會如何身處異地，站在全球化的視角上，客觀、公正地做出正確的決策。

我們在選人的時候，就選擇那些有誠信的人，同時通過我們的體制培養(yǎng)他們成為一個杰出的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者。GE的文化中，鼓勵人們作出承諾，并實現(xiàn)自己的承諾，誠信的人在GE永遠(yuǎn)是受到歡迎的。GE也希望為他們提供機(jī)會，使他們成為世界上最好的領(lǐng)導(dǎo)人。在韋爾奇退休的晚會上，有十多個《財富》500強(qiáng)企業(yè)的CEO參加了，他們并沒有任何敵意。他們向韋爾奇表示致意，這些人都在他手下工作過，他們感謝韋爾奇、感謝GE培養(yǎng)他們，使他們成為全球知名大公司的領(lǐng)導(dǎo)人。

Intel：培養(yǎng)管人經(jīng)理

Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過三個階段的培訓(xùn)，這三個階段，一是managing@intel，這項培訓(xùn)主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解。接下來主要是管理任務(wù)周期培訓(xùn)（Managing task circle-Training），這個培訓(xùn)過程是告訴管理者如何去進(jìn)行管理，是對管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練。最后有一個如何管人的培訓(xùn)，這是Intel培訓(xùn)中非常重視的一點(diǎn)，Intel認(rèn)為管理人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。

對管人經(jīng)理進(jìn)行的培訓(xùn)周期有5個環(huán)節(jié)，第一步是制定工作目標(biāo)，第二步是完成計劃，第三步是怎么幫助別人共同解決問題，第四步是對員工如何實施管理，第五步是對業(yè)績好的員工將如何去強(qiáng)調(diào)和激勵。這是整個管人經(jīng)理培訓(xùn)的模式，每個人通過這樣的5個步驟，會成為一個高素質(zhì)的管人經(jīng)理。

惠普：向日葵計劃

惠普公司以“不僅用你，而且培養(yǎng)你”著稱。

員工進(jìn)一步升遷為部門負(fù)責(zé)人后，需要參加什么培訓(xùn)就主要由他本人決定了。為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，惠普有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案——向日葵計劃（Sun Flower Program）。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事——本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊做出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團(tuán)隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會。

英特爾：“一帶一”手法

英特爾公司對于人才培養(yǎng)的獨(dú)到之處并不亞于他們制造的芯片。他們?yōu)榱吮３止疚幕洼x煌成就的延續(xù)，采用了“一帶一”手法去培養(yǎng)經(jīng)理人。如果兩個人擁有同樣的頭銜并管理同一部門，那么就讓一個人帶另一個，這種手法收效的最有力證明就是英特爾4位赫赫有名的總裁都出自公司內(nèi)部。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過渡，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時候能對其繼任者起推動作用。英特爾公司對人才的最高要求并不是經(jīng)驗，而是學(xué)習(xí)的能力。如果公司里的某一位員工非常優(yōu)秀，公司甚至?xí)ｉT為其設(shè)置一個新的職務(wù)，為此人能力的發(fā)揮創(chuàng)造最大的條件。人力資源部門從新員工一進(jìn)公司就開始為他們設(shè)計今后的發(fā)展，絕對不會為員工跳槽找到任何理由。如果員工有其他方面的特長，公司都會幫助其達(dá)到自己的目標(biāo)。

英特爾的經(jīng)理人通常會經(jīng)過3個階段的培訓(xùn)：第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理的培訓(xùn)，這一階段會主要練就溝通技能和發(fā)展員工的能力。

英特爾公司對專門進(jìn)行人員管理的經(jīng)理人還有5個環(huán)節(jié)的培訓(xùn)，第一步是制定工作目標(biāo)；第二步是完成計劃；第三步是如何幫助別人共同解決問題；第四步是對員工如何實施管理：第五步是對業(yè)績好的員工如何表揚(yáng)和激勵。經(jīng)過培訓(xùn)，英特爾公司培養(yǎng)出了無數(shù)優(yōu)秀的人員管理方面的經(jīng)理。