汪韋伯,汪韋伯講師,汪韋伯聯(lián)系方式,汪韋伯培訓(xùn)師-【中華講師網(wǎng)】
高級沙盤模擬培訓(xùn)師
52
鮮花排名
0
鮮花數(shù)量
汪韋伯:柯達沉沒-戰(zhàn)略決策和競爭情報視角
2016-01-20 42245
柯達沉沒-戰(zhàn)略決策和競爭情報視角
(汪韋伯)
  柯達現(xiàn)在已經(jīng)成了溫水青蛙和守舊代名詞,我們認(rèn)真了解一下柯達這些年的經(jīng)歷,我們會深刻理解柯達的決策層為什么會讓這幕幾乎在20年前就開始的悲劇一直演到了最后。
在2003年9月,柯達當(dāng)時的CEO丹尼爾?卡普宣布了柯達“歷史上最大的轉(zhuǎn)折點”——柯達將停止在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域進行重大投資,對研發(fā)和收購提供30億美元資金。這表明,經(jīng)歷了前幾年的艱難抉擇,這時柯達終于做出了從傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域轉(zhuǎn)向數(shù)碼技術(shù)領(lǐng)域的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折。但是請注意!早在1995年時任公司CEO的喬治.菲舍爾就曾宣稱:“柯達正在改變照相業(yè),公司的戰(zhàn)略是把數(shù)碼成像帶進新市場?!备鼮楸娝苤氖强逻_早在1975年就率先發(fā)明了這個殺死自己的數(shù)碼相機。但是,基于對既得的巨大利潤和原先商業(yè)模式的固守和依戀,柯達像一艘無比龐大的巨輪,在非常緩慢地轉(zhuǎn)身過程中,執(zhí)著地一步步滑入萬丈深淵。
任何技術(shù)和產(chǎn)品都有自己的生命周期,因此產(chǎn)品的更新?lián)Q代是不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。為此,企業(yè)只需要思考這樣兩個問題:如何利用已經(jīng)掌握的成熟技術(shù)為自己賺取更大的利潤,以及如何把握產(chǎn)品更新?lián)Q代的時機,適時地推出采用新技術(shù)的新產(chǎn)品。事實上,要回答好這兩個問題并不容易,原因是時機的把握并不容易。新產(chǎn)品上市時間早了,會與自己的傳統(tǒng)產(chǎn)品形成競爭,造成利潤下滑;時機晚了,會被新出現(xiàn)的替代產(chǎn)品搶占先機,若重新收復(fù)失地,就需要成倍的付出。
這個道理每個人都明白,柯達也不例外。但顯然柯達并沒有準(zhǔn)確預(yù)見成像技術(shù)市場的發(fā)展前景,是什么模糊了柯達的雙眼,不斷地錯失自我救贖的機會呢?
很多人認(rèn)為柯達敗在后知后覺,站在一個競爭情報研究者的角度來說,柯達并非后知后覺。其實柯達在對技術(shù)替代做出早期預(yù)警方面一度是其他公司學(xué)習(xí)的榜樣。美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心(APQC)在1994年進行的一項標(biāo)桿調(diào)查,柯達被認(rèn)為是在技術(shù)情報收集、分析方面的最佳實踐企業(yè)。他們通過分析專利、技術(shù)路線圖、成像技術(shù)文獻的趨勢以及進行競爭對手評估,能夠?qū)夹g(shù)發(fā)展趨勢做出早期預(yù)警,并在此基礎(chǔ)上,應(yīng)用情景分析技術(shù),開發(fā)出市場戰(zhàn)略和模型??梢姡逻_進軍數(shù)碼領(lǐng)域的行動滯后,并非源于它的后知后覺。
這里我們需要仔細看看一些數(shù)字,直到2002年,膠片業(yè)務(wù)仍然占柯達全部銷售額的70%,而數(shù)碼產(chǎn)品僅占30%。更重要的是數(shù)碼相機是如此顛覆性的技術(shù),讓柯達傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的商業(yè)模式與數(shù)碼相機業(yè)務(wù)的商業(yè)模式從任何方面都幾乎難以找到任何共同點。也就是說,如果柯達大力發(fā)展數(shù)碼相機業(yè)務(wù),其核心技術(shù)、核心資產(chǎn)、現(xiàn)有所有的產(chǎn)品與產(chǎn)能、幾乎所有的供應(yīng)商和渠道都要拋棄,而原先所有的商業(yè)伙伴(相機生產(chǎn)廠商)馬上變成勁敵。這對任何人都是無比巨大的挑戰(zhàn)。一邊是既得的巨額的現(xiàn)金回報,另一邊是需要徹底改變的商業(yè)模式。就像一句話說的那樣“you only see what you want to see”,你只能看見你想看見的東西!這讓柯達的決策者身不由己地對現(xiàn)實失去了客觀性。
由于高管與企業(yè)有更強的成長經(jīng)歷、感情、股份、利益等關(guān)聯(lián)因素,所以很不幸,這種客觀性的缺失最常見于企業(yè)最高決策層,而他們是重大決策的最終的經(jīng)常也是唯一的決定者。有幸的是較低級別的管理者與企業(yè)的關(guān)聯(lián)沒這么緊,而且他們對技術(shù)、市場、客戶的聯(lián)系更直接,所以他們往往能保持更好的客觀性。在柯達也是如此,很多中層管理人員早就預(yù)見到柯達的大麻煩,而最高決策層對他們也是視而不見。
所以,在競爭情報方面,柯達應(yīng)學(xué)會如何在決策中真正發(fā)揮那些收集來、經(jīng)過分析的情報以及掌握了這些情報的人員的作用。
失去了客觀性是如此的可怕,就在卡普2003年宣布柯達將停止在傳統(tǒng)膠片領(lǐng)域進行重大投資,對研發(fā)和收購提供30億美元資金,以期在2006年數(shù)碼產(chǎn)品業(yè)務(wù)的收入占到60%,而傳統(tǒng)的成像產(chǎn)品業(yè)務(wù)降低到40%的戰(zhàn)略調(diào)整時,集團內(nèi)部仍存在著不同的意見。
雪上加霜的是,一些利益相關(guān)者成了最后一根稻草,2003年卡普的舉措將使分紅減少72%,股東對此意見頗大。在華爾街,標(biāo)準(zhǔn)普爾也擔(dān)心柯達的收購腳步將超過他們獲取現(xiàn)金的能力,柯達號巨輪的舵轉(zhuǎn)不動了。
全部評論 (0)

Copyright©2008-2024 版權(quán)所有 浙ICP備06026258號-1 浙公網(wǎng)安備 33010802003509號 杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
講師網(wǎng) 3969a.com 直接對接10000多名優(yōu)秀講師-省時省力省錢
講師網(wǎng)常年法律顧問:浙江麥迪律師事務(wù)所 梁俊景律師 李小平律師