誤區(qū)二：權(quán)力源自管理者的職位

　　請不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實(shí)握有一定權(quán)力。問題是，他們中的大多數(shù)人錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認(rèn)為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。

　　然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們給直接下屬布置任務(wù)時(shí)，未必每次都能叫得動這些人。事實(shí)上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追問之下承認(rèn)，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話。）

　　有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認(rèn)識到讓他們深感不安的事實(shí)——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權(quán)力絕對不是來自正式職權(quán)。只有當(dāng)管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時(shí)，才能樹立起自己的權(quán)威?！拔一巳齻€(gè)月的時(shí)間才明白，我對手下許多人其實(shí)都沒有影響力，”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽。”

　　讓許多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質(zhì)可以幫助他們建立可信度。

　　他們需要展示自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對下屬來說尤其重要，因?yàn)樗麄兺鶗治鲂律纤镜拿烤湓捄兔總€(gè)非言語的動作，從中尋找上司動機(jī)的種種跡象。這種關(guān)注會讓新經(jīng)理們心力交瘁?！拔抑牢沂莻€(gè)好人，而且我認(rèn)為人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹(jǐn)慎，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?/span>

　　他們需要展示自己的能力——知道如何做正確的事。這可能是一個(gè)問題，因?yàn)樾陆?jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎(chǔ)。然而，雖然技術(shù)能力的證明對贏得下屬尊重相當(dāng)重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力。

　　當(dāng)彼得·伊森伯格(Peter Isenbers)接手某全球投資銀行一個(gè)交易室的管理工作時(shí)，他負(fù)責(zé)管理一群經(jīng)驗(yàn)豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求知道每項(xiàng)指示背后的理由。情況變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老板的意見時(shí)，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，于是向某個(gè)資深員工請教一個(gè)簡單的定價(jià)問題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時(shí)間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進(jìn)一步的討論?！爱?dāng)我停止喋喋不休，開始傾聽時(shí)，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質(zhì)疑也少多了?！币辽裾f。

　　這位新經(jīng)理因?yàn)榧庇谡故咀约旱募夹g(shù)能力，一度損害了自己作為管理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產(chǎn)生了疑問。在交易員的眼中，他管理得過細(xì)，正在變成一個(gè)不值得他們尊重的“控制狂”。

　　最后一點(diǎn)，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計(jì)劃并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直接下屬說：“沒有什么比為一個(gè)沒有影響力的老板工作更糟的了?！痹谄髽I(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因?yàn)?，正如我已?jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”。“當(dāng)我得知最終獲得提拔后，感覺一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理說，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達(dá)它的頂端。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里。”

　　在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔(dān)著打造團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。

我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個(gè)陷阱：過度依賴正式職權(quán)，將其視為自己影響力的源泉。事實(shí)上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個(gè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)建立一張強(qiáng)大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的影響力。

誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬

　　大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕，如果不能盡早讓直接下屬服從自己，下屬就不會把他們當(dāng)回事。為了獲得這種控制權(quán)，他們常常過度依賴自己的正式職權(quán)——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。

　　但是，即使他們能夠獲得一定的控制權(quán)，不論是通過正式職權(quán)還是經(jīng)過一段時(shí)間贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法進(jìn)行有效授權(quán)。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)不斷變革和改進(jìn)，但是直接下屬并不會為此冒一定的風(fēng)險(xiǎn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納·芬奇知道，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團(tuán)隊(duì)的全力支持才能應(yīng)對。事實(shí)上，她的個(gè)人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分原因，她的上司希望這種個(gè)人風(fēng)格能夠彌補(bǔ)她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目期間，她成功地運(yùn)用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

　　她沒有依賴正式職權(quán)讓團(tuán)隊(duì)服從自己的指揮，而是通過建立一種問詢文化，發(fā)揮自己的影響力。結(jié)果形成了這樣一個(gè)組織：員工覺得自己獲得了授權(quán)，對公司忠心耿耿，并且負(fù)起實(shí)現(xiàn)公司愿景的責(zé)任?！巴Z納是個(gè)隨和而有趣的人，”一位下屬說，“但是，她總是打破砂鍋問到底。你跟她說什么，她會重復(fù)給你聽，這樣一來，每個(gè)人都完全清楚我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會說：‘你告訴我甲，為什么現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！彪m然她要求嚴(yán)格，但并不會強(qiáng)令員工按照她的方法做事。她的下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)忠心不二，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)給他們授權(quán)，而非命令他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

管理者越是愿意以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的影響力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓員工充分發(fā)揮積極主動性，他們就能建立起作為管理者的可信度。