角色定位的定義

　　在一定的系統(tǒng)環(huán)境下(包括時間)，在一個組合中擁有相對的不可代替性的定位，就是角色定位。 “角色”不一定是一個人，可以是一個群體。當(dāng)今眾多優(yōu)秀的企業(yè)中，未必所有的員工都按照角色定位規(guī)劃和發(fā)展的，但是，它們之所以成為常青樹和卓越公司，都具有一個共同的人力資本特征：至少其高層人員的組合必然符合角色定位的原則。如GE經(jīng)歷了很多位CE0的領(lǐng)導(dǎo)，未必每個人都如韋爾奇，但公司不斷發(fā)展，因為每個歷史階段，其CE0都是按角色定位去挑選的。角色定位在當(dāng)代西方政體管理中體現(xiàn)得淋漓盡致。其發(fā)展趨勢是一條向上的射線或波動向上的曲線。

角色定位所包含的內(nèi)容

　　1．一定的系統(tǒng)環(huán)境：即組織系統(tǒng)環(huán)境、體制系統(tǒng)環(huán)境、時間環(huán)境。

　　首先是組織系統(tǒng)環(huán)境。如，一個企業(yè)中，需要總經(jīng)理，還需要財務(wù)、人力資源、市場等功能部門構(gòu)成組織系統(tǒng)，及由此產(chǎn)生的各種角色分工。這是最根本的基礎(chǔ)，是任何組織都具有的共同特征。其次是體制系統(tǒng)環(huán)境。很多HR管理者和組織領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為組織有了角色分工，就認(rèn)為組織已經(jīng)實行角色定位，

　　其實“角色分工”只是 “角色定位”的前提，只有體制環(huán)境才是產(chǎn)生角色定位的決定性環(huán)境。再次是時間環(huán)境。角色是指在一定時間條件下的角色，組織對角色能力的要求是不斷變化的， 時間因素常常被很多人不知不覺地忽略，如果因為今天是不可代替的角色而不思進(jìn)取，最終可能會被淘汰。

　　2．不可代替性：這是“角色定位”的根本特征。在一定的組織環(huán)境下和特定的時間段，體制系統(tǒng)基于以下幾個環(huán)節(jié)，決定了角色的不可代替性：

　　角色能力：這是不可代替性的核心，角色能力不強，就談不上角色定位。進(jìn)行角色定位首先要關(guān)注入力資本的角色能力，并確立尊重、激勵和強化這種角色能力的流程和制度，以鼓勵每個人強化角色能力并朝某一角色方向定位。

　　角色權(quán)力：體制系統(tǒng)必須提供這樣一個環(huán)境：角色不對某一權(quán)力負(fù)責(zé)，不對某一人負(fù)責(zé)，只對角色事務(wù)和角色原則負(fù)責(zé)，對于擁有出類拔萃的角色能力的人員，他擁有根據(jù)角色原則下最高的事務(wù)處理權(quán)力。也就是“角色終決權(quán)”。

　 角色責(zé)任：既然角色權(quán)力擁有根據(jù)角色原則下最高的事務(wù)處理權(quán)力，那么，相應(yīng)的，角色就必須承擔(dān)角色原則下最終和最高的責(zé)任?！笆组L負(fù)責(zé)制”就是典型的角色責(zé)任原則。看一個組織是否按角色定位原則運作，主要看角色責(zé)任而非角色權(quán)力。而角色責(zé)任的最高體現(xiàn)，是“引咎辭職”制度或“首長罷黜制”。

角色定位和專業(yè)定位的區(qū)別

　　專業(yè)定位是角色定位的初級階段，但專業(yè)定位不等同于角色定位：剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，具有某一專業(yè)素質(zhì)，但不等于其一進(jìn)公司就可以擔(dān)當(dāng)某一獨立的角色。角色是與時俱進(jìn)的，30年前的專業(yè)計算人員(會計／統(tǒng)計)能熟練使用算盤，但今天如果不懂操作電腦，專家也要失業(yè)。企業(yè)中這種坐擁某一專業(yè)資歷／資格而不思進(jìn)取、最終遭到角色淘汰的職業(yè)生涯悲劇比比皆是。

角色定位實現(xiàn)的判定方法

　　1、你的企業(yè)是否形成了一套完善的基于角色分工的組織系統(tǒng)和推動這個系統(tǒng)健康運轉(zhuǎn)的機制？同時，隨著時間的變化，對角色的分工及其角色的職責(zé)都會有新的要求。有太多的企業(yè)，在成功后由于沒有及時對角色的職責(zé)作出調(diào)整，致使領(lǐng)導(dǎo)人不思進(jìn)取，最后阻礙了企業(yè)的進(jìn)步。真正實現(xiàn)了角色定位的企業(yè)，它會隨時自動作出標(biāo)準(zhǔn)上的調(diào)整。你的企業(yè)在這方面做出及時反應(yīng)了嗎？如果是，那么你的企業(yè)具備了角色定位的外在特征。

　 2、每一個角色的能力是否足夠勝任？假設(shè)不能勝任，再好的分工、組織系統(tǒng)和機制都是一句空話。打個比方，如果羅納爾多的角色能力不強，巴西隊也許就失去了強大攻擊力。為了實現(xiàn)角色定位，企業(yè)首先要關(guān)注人力資本的角色能力，并確立尊重這種角色能力、激勵和強化角色能力的流程和制度，以鼓勵每個人強化角色能力并朝著某一角色方向定位。

　　3、企業(yè)是否提供了這樣一個環(huán)境：角色不對某一權(quán)力負(fù)責(zé)，不對某一人負(fù)責(zé)，只對角色事務(wù)和角色原則負(fù)責(zé)，對于擁有出類拔萃角色能力的人員，它擁有角色則任內(nèi)的最高事務(wù)處理權(quán)力，就是“角色終決權(quán)”。我們?nèi)砸詺W美國家的“三權(quán)分立”為例，根據(jù)這一原則，總統(tǒng)出了任何事，國家仍能正常運轉(zhuǎn)，不像古代皇帝駕崩，馬上引起派系之爭：因為總統(tǒng)只是一個“角色”，軍隊只聽命于“總統(tǒng)”，不管他叫小布什還是小明，而總統(tǒng)離職，也不可能先安排任何級別的內(nèi)閣繼任人選。

　　4、是否實現(xiàn)了角色責(zé)任原則？一個角色有角色權(quán)力的同時，也就必須承擔(dān)角色責(zé)任。以實現(xiàn)“首長負(fù)責(zé)制”的組織為例，角色責(zé)任的最高體現(xiàn)，就是 “引咎辭職”制度或“首長罷免制度”，2003年中國政府在“非典”事件的處理中獲得廣泛贊譽，就是因為中國政府在管理運作中體現(xiàn)了角色定位的責(zé)任原則——罷免了兩個必須輔最高責(zé)任的首長，而不再是只處分直接責(zé)任人。這個原則體現(xiàn)在企業(yè)中就是，不能完全履行角色職責(zé)的相關(guān)人員，不管是誰，都必須讓位于賢。

角色定位推行的五大法門

　　界定所有者角色

　　所有者總是會自覺不自覺地采取利益定位。但是，如果他希望基業(yè)長青，而不是接受“富不過三代”的宿命，就必須承認(rèn)：只有使公司的人力資本實現(xiàn)角色定位，才能建立自己長期的核心優(yōu)勢，才能有長遠(yuǎn)的利益。在實際工作中，所有者個人可以按照利益定位，但相對于公司的角色定位原則來說，所有者只能是所有者的角色，不能直接干預(yù)管理，例如，強行將某位不能勝任的親屬放置在高管的位置上。這一點做到了，其他都容易得多。

　　建立角色職業(yè)生涯規(guī)劃機制

　　從CEO開始，首先必須摒棄這種觀念：現(xiàn)在自己居于某一角色，就是角色定位。而必須清除認(rèn)識到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是隨著時間的推移，角色必須在適應(yīng)新的角色職責(zé)上作的最好。為此，公司有必要建立起角色職業(yè)生涯規(guī)劃機制：每個人都按照該機制的要求來不斷強化自己的角色定位。新員工從進(jìn)公司開始，人力資源經(jīng)理和直接主管就要努力協(xié)助其尋找合適的角色位置，并不斷強化其角色能力。

　　建立角色激勵機制

　　如果在公司中，某個員工是可有可無的角色，則該員工就未實現(xiàn)角色定位。角色職業(yè)規(guī)劃只是基礎(chǔ)，要讓員工自覺、自主按照角色定位規(guī)劃來發(fā)展自我，必須建立角色激勵機制。角色激勵機制是將薪酬提升、職務(wù)提升、技能評級都按角色原則設(shè)計，作為一種激勵。根據(jù)這種機制，也許部屬的職位不可能超越經(jīng)理，但作為一個出色的角色，獨當(dāng)一面，薪酬可能超越經(jīng)理；如果按照經(jīng)理的角色職責(zé)這個部屬更能稱職時，就必須有機制將這個部屬進(jìn)行提升。

　　建立角色能力培養(yǎng)和考核機制

　　一個員工很難從一開始就是獨當(dāng)一面而且不可代替的角色，公司必須建立角色能力培養(yǎng)機制來培養(yǎng)他，這種機制必須和角色規(guī)劃機制、角色激勵機制系統(tǒng)設(shè)計相配套。人力資源部門必須不斷跟蹤和測試員工的優(yōu)勢能力領(lǐng)域，培養(yǎng)、引導(dǎo)其角色定位；同時，從角色能力和角色績效出發(fā)建立考核機制并進(jìn)行考評，并根據(jù)考評結(jié)果，對稱職的予以提拔，不稱職的予以撤職。即使是對繼任的CEO的選拔，也要按角色原則而不是和某些大股東的關(guān)系原則、利益原則來進(jìn)行，這樣角色定位才能徹底。

　　從管理層開始，打造角色組合

　　企業(yè)高層的角色定位對一個企業(yè)是至關(guān)重要的，無論是從職責(zé)還是能力角度來看，這都需要一系列的角色才能勝任。不僅如此，公司中層和普通員工也必須實現(xiàn)完美的角色組合。為此，必須從管理層開始就打造角色組合。

　　這就需要首先在管理高層形成一個優(yōu)秀的互補組合，然后逐步細(xì)化下去：根據(jù)公司的使命，部門主管逐步優(yōu)化角色能力，而后，部門主管在人力資源部門的配合下，努力將部門團隊打造上優(yōu)勢組合，努力幫助每個成員實現(xiàn)角色定位。這就像一個球隊，它的出色并不一定是因為所有的球員都非常出色，但一定是因為每個球員都實現(xiàn)了很好的角色定位，而所有球員又實現(xiàn)了一個完美的角色組合。