領導人就是一個指揮家。很多人在成為領導人之前，有的是做技術的，有的是做營銷的，有的是做研發(fā)的，有的是做服務的。但當他走上領導崗位后，他原來的經(jīng)驗和能力已經(jīng)成為非核心競爭能力，過去賴以生存的核心競爭能力，現(xiàn)在已成為一種支持力和外圍競爭能力。他現(xiàn)在已經(jīng)變成一個指揮家了。  

但是，在現(xiàn)實生活中常常有這樣的情況出現(xiàn)：當一個小提琴演奏者成為指揮家以后，經(jīng)常會得意于自己的小提琴演奏，他常會離開指揮位置，坐到樂隊中拉一曲優(yōu)美的曲子；當一個做營銷的人成為領導人之后，看到下屬遇到困難時，就會自己沖上去，替下屬談客戶。其實在這個時候，指揮家、企業(yè)的領導人已經(jīng)離開了指揮的位置，成了一個演奏手了。  

企業(yè)的很多失敗和混亂，并不是員工造成的，也不是經(jīng)理人造成的，而是由于領導者離開了指揮位置，沒有行使指揮的責任，從而搞亂了整場演奏。所以一個領導者必須意識到自己的核心能力是指揮能力。   

所以一個好的領導者，必須清晰自己的角色定位。不能因為一個領域的成功而出現(xiàn)角色錯位！

同時成功往往導致一系列的致命行為，所以領導者常常需要及時的“警鐘”來提醒自己。一位卓越的領導者應當超然于日?，嵤轮?，戰(zhàn)勝其中隱含的種種誘惑。

　　所有領導都曾有過失敗，如果失敗了，他們往往會歸咎于令人厭煩的原因，如戰(zhàn)略的錯誤、不充分的營銷、競爭的威脅和技術的失誤等。然而，這些僅是 問題的表象，所有的領導也都曾犯過同樣的根本錯誤：屈服于某種誘惑，從而不必要地將情況變得復雜化；過于注重某些細節(jié)而損毀了個人領導能力等。如果領導者 們不愿面對和戰(zhàn)勝這些誘惑，那么他們的所作所為，將置組織的成功希望于危險之中。具體地說，我們談的誘惑就是：選擇地位而不是工作成果；選擇個人聲望而不 是責任；選擇正確決定而不是清楚指示；選擇表面和諧而不是爭執(zhí)；選擇無懈可擊而不是信任。

　　誘惑之一：選擇地位而不是工作成果

　　對于一個經(jīng)理人來說，必須明確的最重要的原則就是以成果為目標。但是，在許多公司中，評價最高的經(jīng)理往往不是這么做的。不少領導把其它的事情看 得比工作成果更重要。這就代表了各種誘惑中最危險的情況：希望保護自己所處的職業(yè)地位。然而問題是，一個人如果不是追求成果的“偏執(zhí)狂”，他怎么可能成為 一個公司的領導？舉例來說，大多數(shù)行政總裁在得到最高職位之前都曾是追求成果的“偏執(zhí)狂”?？上В斔麄冞_到目標，被人稱為行政總裁之后，其中的許多人就 把注意力轉到如何維護自己的地位上來了。其產(chǎn)生的原因是，他們的實際人生目標僅僅是獲得個人利益。站在人生目標的巔峰上當然只剩下坡路可走。他們失敗的原 因較合理地推論：他們一旦到了最高職位，就會不擇手段地保護它。正是由于如此，造成很多行政總裁和大多數(shù)經(jīng)理人做出決定來保護他們的利益或聲譽。

　　更有甚者，他們還避免做出可能損害自身地位的決定。實際表現(xiàn)上，他們更傾向于回報那些有利于他們“自我”的人，而不是為公司業(yè)績做出貢獻的員 工。經(jīng)理人不是通過集中精力做出成果，而獲得更高的地位和更大的“自我”滿足，因為那樣做起來需要長期、大量的工作，在此過程中將會產(chǎn)生太多可能導致地位 損失的危險插曲。

　　要克服這種誘惑的辦法，就是將工作成果作為個人成功的最重要標準。他們所領導的公司的未來，不論對于員工還是顧客都太重要了，這才是真正決定他們地位的衡量標準。

　　誘惑之二：選擇個人聲望而不是責任

　　即使一些領導抵御了第一種誘惑，他們有時還是失敗，原因就是他們沒有促使員工為自己的職責負責，而這恰是取得成果的必要條件。此時，領導者們屈服于另一個誘惑：希望自己受歡迎。

　　希望自己受到員工歡迎是人之常情，但對于領導卻是危險的。他們不知道，領導有時可以是“孤獨”的。對公司大多數(shù)成員來說，最高領導者除了那些直 接向他匯報工作的人之外，很難有更多的時間跟公司的每一個人都很熟悉。這樣，大多數(shù)領導同那些直接向他們匯報工作的人成了朋友，并且對他們的需求和缺點常 常能感同身受。最后，由于巨大的任務當前，領導與這些下屬之間產(chǎn)生了“親如兄弟”的感覺。因此，當需要告訴這些同自己關系親密的人他們沒有達到期望值時， 領導們就會變得躊躇不前。這并不是領導太忙或者太懶，而是因為此時他們已經(jīng)難以面對讓“朋友”煩惱的窘境。

　　作為領導，要努力贏得公司員工和直接下屬的長期尊敬，而不是他們的私人感情。不要把向你直接匯報工作的員工看成一群擁護者，應把他們看作是完成自己工作職責、進而使公司達到預期業(yè)績的關鍵人物。必須牢記的是，如果你失敗了，你的下屬將不可能再喜歡你。

　　誘惑之三：選擇正確決定而非清楚指示

　　即使一些領導抵御了前兩種誘惑，他們有時還是會失敗，是因為他們屈服于另一個誘惑：希望做出“正確”的決定，從而保證確定性。很多領 導，特別是那些很喜歡數(shù)據(jù)分析的人，希望保證自己的決定總是正確的，然而在信息不完整、充滿不確定性的現(xiàn)實世界中，這根本不可能。因此這些領導，常常拖延 決定的時間，不能給屬下非常清楚的指示。他們給員工的指示模糊而猶豫不決，希望這些人能夠自己在工作中找出正確答案。

　　因此，領導的決策指令必須保證清楚而不是精確。要記住，如果你采取決定性的行動，而不是總在等待更多的信息，你的下屬能學到更多。如果你根據(jù)當 前掌握的信息所做出的決定，在有了更多信息時被發(fā)現(xiàn)錯了，那么改變計劃并向下屬解釋清楚就行了。對你的公司來說，如果作為領導的你不肯冒出錯的風險，代價 就是整體癱瘓。

　　誘惑之四：選擇表面和諧而不是爭執(zhí)

　　一些領導常常對自己的決策感到不滿意。這是由于他們未能很好地利用最方便的信息來源：那些直接向他們匯報工作的下屬。原因就是這些領導屈服于下一個誘惑，那就是渴望和諧。

　　大多數(shù)的領導，都相信員工贊同自己的決定并且隨大流，比反對決定、存在抵觸情緒好。這種行為模式也是領導們晉升到目前地位的一個原因。然而，表 面上的和諧常常限制了建設性的爭執(zhí)。沒有這種爭執(zhí)，領導決策的實際質量常常低于正常水平。最佳的決定，只有在各種知識和觀點都被公開討論之后才有可能做 出。并不是每個人的觀點和意見都值得贊同，但應當被領導者慎重考慮。所有可以獲得的信息都被研究過之后，得出最佳結論的機會肯定會比較大。

　　所以應當容忍不一致的聲音，你可以鼓勵下屬公開表達他們的不同觀點。

　　嘈雜的會議常常是取得進展的表現(xiàn)，這就是管理學上著名的“頭腦風暴法”。而“一團和氣”的會議往往是將重要事務扔在一邊不去討論的典型癥狀。

　　誘惑之五：選擇無懈可擊而不是信任

　　即使有些領導抵御了前四種誘惑，有時還是會失敗。是因為即使領導愿意培養(yǎng)建設性的爭執(zhí)，下屬們卻可能不愿意這么做。這是由于領導屈服于最后一個誘惑：渴望自己變得無懈可擊。

　　領導都是掌握權力的人物，如果讓同事或者屬下發(fā)現(xiàn)了自己的過錯，領導們就會覺得難以忍受。因為他們錯誤地認為，萬一員工都可以輕易地挑戰(zhàn)他們的決定，那么自己就將失去權威。

　　不論這些領導多么努力地推進建設性的爭執(zhí)，他們都只是緣木求魚。員工沒有安全感，因為領導不愿加入討論。結果是那些直屬人員都熱衷于推測領導的意見，僅僅在“方便”的時候象征性地相互爭論。

　　領導應當常常積極地鼓勵員工去挑戰(zhàn)自己的想法。應該信任下屬，并將自己的聲望與“自我”都勇敢地托付給他們。這是作為領導能夠提供的最高水平的信任。他們的下屬都將以尊敬和誠實作為回報，而且在對待他們自己手下的員工時也會效仿上一級領導。