1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的“業(yè)余愛好”，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個(gè)很大的原因——就是以此為契機(jī)，與管理層疏離。
沒錯(cuò)，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點(diǎn)。在創(chuàng)立萬科的過程中，基本上事無巨細(xì)都是親歷親為，董事長兼總經(jīng)理。但是一個(gè)人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律。萬科的成功，不是說王石在的時(shí)候就紅紅火火，王石不在的時(shí)候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那么這個(gè)企業(yè)是不成熟的。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才離開；我早點(diǎn)放手，對(duì)我對(duì)萬科都有好處。但是我辭職的時(shí)候才48歲，還年富力強(qiáng)，如果在公司待著，肯定是沒事找事。所有的工作都由總經(jīng)理承擔(dān)了，一個(gè)董事長，如果還要插手原來作為總經(jīng)理時(shí)候的事情，那不是越俎代庖、“垂簾聽政”么？所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個(gè)月。當(dāng)然，現(xiàn)在講起來輕松，但在最初，我實(shí)際上是不大適應(yīng)的。
不要做“垂簾聽政”的事
因?yàn)槲疫€是董事長，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對(duì)勁了，覺得冷冷清清，我看了日歷又看了記事本，不是節(jié)假日也沒什么特殊的事情，便問秘書，人都跑哪里去了。秘書說，大家在開總經(jīng)理辦公會(huì)。
我第一個(gè)反應(yīng)就是，怎么沒有叫我？隨即意識(shí)到，我已經(jīng)不是總經(jīng)理了。他們開會(huì)的這段時(shí)間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。但轉(zhuǎn)念一想，新的總經(jīng)理第一次召開辦公會(huì)議，如果前任總經(jīng)理、現(xiàn)在的董事長，往那兒一坐，人家還怎么開會(huì)呢？
于是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風(fēng)發(fā)、指點(diǎn)江山，第二天就讓你拄著個(gè)拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對(duì)于一個(gè)還年富力強(qiáng)的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關(guān)進(jìn)了籠子。當(dāng)天的樣子我現(xiàn)在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應(yīng)中過去了；到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受；第四天的時(shí)候，總經(jīng)理過來匯報(bào)那天的會(huì)議，說有七個(gè)要點(diǎn)。我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點(diǎn)時(shí)我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點(diǎn)都是什么，然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。
實(shí)際上，他們都是我培養(yǎng)的部下，他們開會(huì)討論什么，我當(dāng)然心中有數(shù)。接著我又告訴他，第五點(diǎn)的思路是錯(cuò)的，第六點(diǎn)也不對(duì)，應(yīng)該怎樣怎樣。總經(jīng)理聽完我這么說，眼睛里滿是欽佩：老總沒參加會(huì)議，只聽我匯報(bào)了前三點(diǎn)就知道接下來的都是什么，并且還能指出哪里不對(duì)。當(dāng)然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯(cuò)，成就感找回來了，不參加會(huì)議都知道講的是什么、哪里有問題。于是到了第二個(gè)星期匯報(bào)的時(shí)候，照樣到了第三點(diǎn)，我就坐不住了，自己說了接下來幾點(diǎn)，以及相應(yīng)存在的問題。等到第三次，總經(jīng)理再匯報(bào)時(shí)，我覺得他的眼睛不再放光，狀態(tài)也不對(duì)了。
看樣子是感覺“反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來做匯報(bào)，還不如直接聽從指示”。我一看那狀態(tài)，便知道有問題了，而且這個(gè)問題還出在我的身上——一不小心做了“垂簾聽政”的事。他匯報(bào)時(shí)已經(jīng)沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當(dāng)下決定不說話，聽著他講完，實(shí)際上講到第三點(diǎn)時(shí)，我的“慣性”又來了，特別想打斷他，但還是強(qiáng)忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握了我的“規(guī)律”，所以在匯報(bào)到第三點(diǎn)的時(shí)候等著我說話，我沒說，他只好繼續(xù)講第四點(diǎn)、第五點(diǎn)，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。
之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。第一，是不是真的準(zhǔn)備交權(quán)？捫心自問，沒人逼我，確實(shí)是真心要交；第二，既然是主動(dòng)自愿地交權(quán)，為什么還不放心？因?yàn)橛X得他們要犯錯(cuò)誤。
于是我開始說服自己，從到深圳創(chuàng)業(yè)至今，我有沒有犯過錯(cuò)誤呢？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯(cuò)誤？這個(gè)心態(tài)非常重要，既然我也是犯錯(cuò)誤過來的，他們犯錯(cuò)誤我就要寬容一些。如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會(huì)再去花心思、動(dòng)腦筋；如果我在最初就對(duì)問題給予糾正，他們就不會(huì)意識(shí)到后果的嚴(yán)重性，也不可能有進(jìn)步。只有讓他們親自去經(jīng)歷，才能穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)剡M(jìn)步。
所以我讓自己牢牢把握一點(diǎn)：他們犯的錯(cuò)誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區(qū)別，而新的接班人也不會(huì)得到成長。
培養(yǎng)接班人向來是不成功的
中國民營企業(yè)的接班人問題一直為坊間津津樂道。
也有人向我提出這樣的假設(shè)，萬一萬科不行了，你會(huì)出馬么？我出馬無非是兩個(gè)結(jié)果，一個(gè)是老將出馬果然不錯(cuò)；另外一種就是我出來了仍然不能扭轉(zhuǎn)局面。
先說第二種。如果我出來了仍然不行，我干嗎要做一個(gè)證明我不行的舉動(dòng)呢？倘若是第一種情況，又是和我的宗旨相違背的，因?yàn)檫@只能證明我這些年放權(quán)、對(duì)團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)是不成功的，那我撐了10年到58歲，再撐10年68歲，就算能撐到78歲，這樣做又有什么意義呢？從人生的長河來講，一個(gè)人的一生工作年齡如果有40年，其實(shí)算是很長了，但放在一個(gè)企業(yè)的成長史中，甚至是人類的成長史中看，那只是白駒過隙的一瞬。所以無論我出來成不成，我都不會(huì)出來。 記得有一年評(píng)的“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單中，排在第一位的是華為的任正非，第二位是萬科的郁亮。對(duì)萬科來說，王石的作用不是公眾想象的那么大，甚至到現(xiàn)在也是可有可無的。我和郁亮的分工是，我關(guān)心不確定的事情，他來關(guān)心確定的事情，但是實(shí)際上很多不確定的事情郁亮的團(tuán)隊(duì)也在關(guān)心，萬科發(fā)展到現(xiàn)在這個(gè)階段，整個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了各種考驗(yàn)，萬科的骨干、中層以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我對(duì)他們非常敬佩。 我記得在2005年，牛根生請我到蒙牛去，我們交換企業(yè)觀念的時(shí)候，他問了我兩個(gè)問題。第一個(gè)問題是，你怎么接待中央領(lǐng)導(dǎo)人。這個(gè)問題把我難住了，因?yàn)槲覜]有接待過中央領(lǐng)導(dǎo)人；第二個(gè)問題是，你怎么培養(yǎng)接班人。
我說我不培養(yǎng)接班人。他當(dāng)場愣住了。
我確實(shí)不培養(yǎng)接班人。我生于20世紀(jì)50年代，經(jīng)歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養(yǎng)接班人向來是不成功的，把傳承對(duì)象建立在某一個(gè)人身上是有很大風(fēng)險(xiǎn)的。我在1999年辭去公司總經(jīng)理職務(wù)時(shí)曾總結(jié)，我給萬科留下了什么？
我選擇了一個(gè)行業(yè)、建立了一套制度、培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)、樹立了一個(gè)品牌。萬科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)、建設(shè)的是制度，而不單單是一兩個(gè)接班人。第一把手當(dāng)然重要，假如實(shí)踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯(cuò)換人還是比較容易的，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜。 我曾接待了一個(gè)臺(tái)灣的青年企業(yè)家代表團(tuán)，他們問了一個(gè)同樣的問題，你是怎么交班的，怎么培養(yǎng)接班人的？因?yàn)樵谂_(tái)灣，他們要么就不交，交了也不放心，也許是受王永慶的影響，他93歲臨死前還在親力親為。所以這種風(fēng)格的領(lǐng)袖影響未必全是好的：你93歲還在親力親為，年輕人怎么有好的發(fā)展機(jī)會(huì)呢？這些臺(tái)灣企業(yè)家對(duì)萬科很好奇。因?yàn)樗麄儊砉疚叶际前才庞袅料蛩麄冏鲄R報(bào)的，他們馬上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何問題他都可以自如回答，而不是說看看我，或者讓我替他回答。所以我說我不培養(yǎng)接班人，他們也愣了，說你的接班人這么成功，你怎么沒培養(yǎng)接班人？
我是怎么選出郁亮的呢？第一，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)發(fā)展得還不是很成熟，因?yàn)樗鲩L太快了，本身還帶有很多不規(guī)范的東西，要是這個(gè)時(shí)候來個(gè)“空降”，調(diào)一個(gè)管過大企業(yè)并且很規(guī)范的人來當(dāng)總經(jīng)理，他一定對(duì)萬科的環(huán)境不能迅速熟悉，他的理念和增長很快的企業(yè)是不相稱的，所以這個(gè)人肯定是從本企業(yè)中產(chǎn)生，而且這個(gè)人一定不是剛來不久的，一定是做過一段時(shí)間的；第二，我認(rèn)為，從業(yè)務(wù)能力、智商和情商上看，我覺得情商更主要，如進(jìn)行社會(huì)資源的整合，對(duì)人的包容，對(duì)人的使用。
比如說郁亮，他不懂房地產(chǎn)行業(yè)，因?yàn)槿f科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財(cái)務(wù)、金融等方面的知識(shí)。他不懂房地產(chǎn)，那給他配一個(gè)懂的副手不就行了？當(dāng)然，我們傳統(tǒng)說法是“又紅又專”，所謂“紅”我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他還有包容、涵養(yǎng)等。 總體來說，企業(yè)的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機(jī)遇來自于五湖四海，時(shí)值第二代，已經(jīng)是全球化、國際化的平臺(tái)。中國企業(yè)能不能壯大，中國的民營企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于職業(yè)經(jīng)理人的道德水平。中國人充滿了企業(yè)家的冒險(xiǎn)、創(chuàng)新意識(shí)，因此，不需要擔(dān)心缺少企業(yè)家，中國要擔(dān)心的是缺乏具有足夠良好職業(yè)道德和職業(yè)行為的職業(yè)經(jīng)理人。 你的部下不全是天使
在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對(duì)“疑人不用，用人不疑”的看法。我當(dāng)即回答：毫無疑問，用這種方式管理企業(yè)是走不下去的。
有人聽到后問：你不一直倡導(dǎo)假定善意么？你反對(duì)“疑人不用，用人不疑”的話，豈不是自相矛盾？
這幾年我確實(shí)一直在強(qiáng)調(diào)假定善意，尤其是在講到不行賄時(shí)，并且這種假定得到的結(jié)果都是正面的。而用在企業(yè)管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。這是什么意思呢？我們假定善意是指以善意與別人相對(duì)，這個(gè)是在道德層面的。
而這個(gè)制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問題時(shí)明確監(jiān)管，出了問題后按照這個(gè)制度去解決。
你無法保證你的部下全部是天使，或者，他們曾經(jīng)是天使就能永遠(yuǎn)是天使嗎？
從制度上假定惡就是當(dāng)惡還沒產(chǎn)生或欲望還沒產(chǎn)生的時(shí)候，就將其抑制住。從道德上假定善意，從制度設(shè)計(jì)上防止人的“惡”性發(fā)作。你無法要求你的部下全是天使，他會(huì)有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。
在萬科，一位總經(jīng)理在公司只要連任超過三年，一定會(huì)有一段臨時(shí)審計(jì)，因?yàn)槲覀円话闶侨暾{(diào)換。讓你到公司總部學(xué)習(xí)20天，這20天派一個(gè)臨時(shí)總經(jīng)理進(jìn)入。這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)制度為參照，如果沒有這個(gè)制度為依據(jù)，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負(fù)我的信任——當(dāng)然，你用人就是因?yàn)樾湃嗡哪芰Σ庞盟?，而且我們還允許他有技術(shù)性的失誤，因?yàn)槲覀冏约阂卜高^錯(cuò)，也是在試錯(cuò)中一步步走向成功的。
真正聰明的經(jīng)理，知道下屬犯錯(cuò)了，你不吭氣、裝傻，允許他犯點(diǎn)錯(cuò)誤，當(dāng)他知道錯(cuò)了之后，他會(huì)更努力地做，珍惜你對(duì)他的信任。尤其是公司壯大了，授權(quán)實(shí)際上是非常重要的，一旦授權(quán)就不要橫加干涉，這是所謂“疑人不用，用人不疑”，但不橫加干涉并不意味著連監(jiān)督機(jī)制都沒有。授權(quán)者要把握好到底什么樣的錯(cuò)誤可以犯；哪些錯(cuò)誤是致命的，這樣的錯(cuò)誤犯一次公司就會(huì)垮掉。比如在原則問題上、道德問題上，如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任了。
作者：王石
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