導(dǎo)讀：海底撈是餐飲業(yè)的管理標(biāo)桿，雷軍口中的三位老師之一。為什么創(chuàng)始人張勇認(rèn)為海底撈從來(lái)就不是家文化？焦慮，怕被顛覆，海底撈也有成長(zhǎng)的煩惱，在轉(zhuǎn)型的陣痛中逐漸去魅。 作者：關(guān)雪菁，來(lái)源《中國(guó)企業(yè)家》雜志，原題《海底撈踢翻老鍋底，你還學(xué)不學(xué)》
張勇發(fā)火了。
那天倒春寒，在海底撈北京市大興物流中心，張勇在門口看到兩名站崗的保安在寒風(fēng)中瑟瑟發(fā)抖向他敬禮。他走進(jìn)會(huì)議室第一件事，就是把主管叫過(guò)來(lái)質(zhì)問(wèn)：“這么冷的天，干嘛讓人家挨凍，敬這沒有意義的禮。讓他們進(jìn)屋里去呆著，再裝兩個(gè)暖氣，花不了多少錢嘛?！?/span>
我們也在，聽著他訓(xùn)下屬，有點(diǎn)尷尬，不過(guò)這也符合外界對(duì)他的想象：海底撈創(chuàng)始人張勇，不就應(yīng)該是一個(gè)待最基層員工如兄弟的人嗎？
如果說(shuō)張勇是故意表演給外人看，又不像：“他們把我想象的太好了，其實(shí)我不是那樣的”，他幾次努力做出一個(gè)兇悍的表情，“我就是個(gè)資本家！”
是不是有點(diǎn)暈？就如同周星馳的喜劇，主角剛有一個(gè)高大正義的出場(chǎng)，然后就把自己解構(gòu)了。
四年之前，海底撈已成中國(guó)服務(wù)業(yè)的標(biāo)桿，突如其來(lái)的盛名，張勇如何面對(duì)？
他很焦慮。
2014年，他做過(guò)一個(gè)與壓力有關(guān)的測(cè)試，呈現(xiàn)出的結(jié)果是，他的工作“本我”壓力很大，特別疲勞，精力嚴(yán)重消耗。 從張勇表面看，感覺不到他的壓力。在商學(xué)院，同學(xué)們只覺得他風(fēng)趣、樸實(shí)又低調(diào)，很真實(shí)的一個(gè)人，誰(shuí)都想跟他聊聊天。 2015年春節(jié)前一個(gè)夜晚，四川青城山下一個(gè)酒店大堂吧，我們第一次拜訪張勇。他穿著一件高領(lǐng)衛(wèi)衣，坐在雙人沙發(fā)正中間，個(gè)頭不高，相比下沙發(fā)顯得太大。比起4年前，他略胖了，有了一點(diǎn)小肚子，眼袋更深，煙一根接一根的抽。
他嘻嘻哈哈，妙語(yǔ)連珠，往往惹得人捧腹大笑，可又習(xí)慣下意識(shí)的用雙臂環(huán)抱胸前。當(dāng)聽到對(duì)海底撈的質(zhì)疑，他坐回暗處，沒有回避問(wèn)題，卻露出不經(jīng)意的疲憊。
張勇提到了魏東。2007年，這位國(guó)金證券一把手，當(dāng)著父母妻子的面，跳樓自殺。彼時(shí)，從外部看，魏東有名有利，風(fēng)頭正健。張勇認(rèn)識(shí)魏東，魏東跳樓之后他也去看過(guò)。他說(shuō)自己能理解魏東，身居高位總要承受別人無(wú)法理解的焦慮和壓力。 他的焦慮由來(lái)已久。
在外界一片贊譽(yù)之聲環(huán)繞的2011年，張勇曾在自己微博上寫到“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”。很多人在下面評(píng)論說(shuō)：張總太謙虛。張勇試圖再說(shuō)服對(duì)方：“我自己哪個(gè)腳趾頭痛，我自己知道”。
讓他儼然成為“一代宗師”的是《海底撈你學(xué)不會(huì)》（此書為黃鐵鷹教授2010年所著，本刊策劃），張勇說(shuō)自己是稀里糊涂被架到了這個(gè)位置。“我覺得很困擾，我也沒想到做這么大，走到現(xiàn)在也不知道往下該怎么走。” 今天，海底撈曾經(jīng)被證明有效的經(jīng)營(yíng)模式，在組織壯大之后、在不停有新的模仿者出現(xiàn)、在實(shí)體經(jīng)濟(jì)受到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊時(shí)，也已走到被顛覆的邊緣。 吊詭之處在于，張勇雖然自稱不懂所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，但他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的實(shí)踐，卻在這個(gè)詞流行之前。海底撈對(duì)用戶體驗(yàn)的極致關(guān)注，對(duì)員工熱情的激發(fā)方式，令雷軍這樣的大神都多次在演講中贊嘆不已。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)席卷一切的時(shí)刻到來(lái)，他為何反而也進(jìn)入了焦慮者的行列？
截至去年底，海底撈在國(guó)內(nèi)有109家門店，新加坡兩家分店，韓國(guó)、美國(guó)各一家，還正在籌備臺(tái)灣分店。他旗下還有兩家分公司，一家是提供餐飲業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)的蜀海，另一家是面向大眾進(jìn)行復(fù)合調(diào)味料生產(chǎn)的頤海。 實(shí)際上，海底撈的焦慮并非僅與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，而是成長(zhǎng)的煩惱。當(dāng)下海底撈與張勇都面臨著一系列調(diào)整——組織架構(gòu)調(diào)整、分配與收入機(jī)制調(diào)整、高管調(diào)整，還有開店策略調(diào)整。背負(fù)著光環(huán)，這些調(diào)整如置于外界的顯微鏡下，張勇壓力如何能不大。 對(duì)于張勇而言，從創(chuàng)業(yè)至今，唯一的真問(wèn)題就是：怎么活下去？為此他與海底撈做了無(wú)數(shù)嘗試。
“我一直考慮怎么活下去，有些人總是考慮怎么做大，反而沒活下去，結(jié)果就剩下我”。他哈哈大笑。
“海底撈你到底學(xué)不學(xué)得會(huì)”，這個(gè)問(wèn)題，對(duì)張勇來(lái)說(shuō)從來(lái)就沒想過(guò)。他的難題在于，海底撈再向前走，需要摘下無(wú)意中形成，且已經(jīng)被過(guò)分神化的“海氏大家庭”桂冠，但又不能讓公司失去獨(dú)特味道，背離張勇骨子里的“底層情結(jié)”。張勇心里藏著兩個(gè)自己，一個(gè)是張大哥，一個(gè)是張老板，這兩個(gè)人，時(shí)常較勁。
去年11月，85后的年輕人小桑決定到海底撈打工，他想來(lái)取經(jīng)，以后開自己的餐館。經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單面試，他被海底撈當(dāng)場(chǎng)錄取，接著就是培訓(xùn)、上崗，從后堂傳菜員做起。 海底撈臥底者很多，公司對(duì)此也習(xí)以為常。培訓(xùn)期間他結(jié)識(shí)了一位內(nèi)蒙古老大哥，三十來(lái)歲，下班由開著凱迪拉克的司機(jī)接他回集體宿舍——小桑也有幸坐過(guò)一回。這位大哥在內(nèi)蒙開過(guò)兩家火鍋店，以倒閉收?qǐng)?，就是不服輸，決定偷師海底撈。 在海底撈的頭一個(gè)月，小桑非常興奮，他覺得海底撈的企業(yè)文化很好，它要讓每一位顧客滿意。店里效率很高，分工明確又細(xì)致，每個(gè)崗位上都有專人，在配料房，鍋上得快，備菜也快，標(biāo)準(zhǔn)化流程沒得說(shuō)。他甚至萌生了索性在這里干下去的想法。 可兩個(gè)月后，他拿到了中級(jí)資格證，辭職了。直到走的時(shí)候，他的手指縫間由于總要拌葷菜腌料而紅腫開裂著，由于一天14個(gè)小時(shí)高強(qiáng)度勞動(dòng)，他的腳上也帶著傷。
最初與小桑一起分配到店的一共有五個(gè)人，包括內(nèi)蒙古大哥。只兩個(gè)月，他們相繼離開了海底撈，小桑是最后一個(gè)走的。不僅如此，在去年年末，他所在店上菜房的員工一口氣走了2/3。
“就是覺得不公平，付出回報(bào)不成正比”。宿舍里大家交流，他并不是唯一有這樣想法的人。
在他們這些海底撈菜鳥的觀察里，那些海底撈的老員工總撿輕松的活兒干，還變著法的把是自己分內(nèi)、卻不愿意干的活扔給新員工。
小桑對(duì)自己“傳幫帶”指定的師傅也很失望。這位師傅只是大概給他講了講規(guī)則制度操作流程。也并不是言傳身教，忙不過(guò)來(lái)了就蘿卜快了不洗泥，于是新人有樣學(xué)樣。即便如此，小桑工作頭十天的績(jī)效還是要給師傅。
他有怨氣，他問(wèn)：海底撈不是家文化嗎，為什么他感受不到溫暖，只看見山頭林立，新人沒有上升空間還要被壓榨？ 目前，在海底撈，入職三個(gè)月內(nèi)的新員工流失率幾乎達(dá)到了70%。
海底撈高層也必須直視這個(gè)現(xiàn)實(shí)，“我一直就講，其實(shí)一個(gè)人要改變別人很難，你要改變你自己。任何時(shí)候都是改變自己，可能會(huì)比較容易一點(diǎn)?！焙５讚瓶偨?jīng)理?xiàng)钚←愓f(shuō)。
楊小麗是跟著張勇一路打拼過(guò)來(lái)的一位悍將，為了海底撈敢于去拼命。她說(shuō)自己剛到餐館打工的第一個(gè)月，也總是被老員工嫌棄，被指使著做這做那，為此哭過(guò)好幾次鼻子。
“海底撈就是一個(gè)普通企業(yè)，別人遇到的我們也遇得到。現(xiàn)在我們的考核越來(lái)越明朗，但很多流程制度比較繁瑣，我們只能卡一些大的方向。”楊小麗說(shuō)。
但并不是所有員工都和楊小麗一樣，對(duì)海底撈有如此深厚的感情。
管理顧問(wèn)夏勇曾為一汽大眾、一汽集團(tuán)、中集集團(tuán)這樣的大型公司和一些中型民營(yíng)企業(yè)提供過(guò)人力資源咨詢服務(wù)。他認(rèn)為小桑在海底撈基層位置上的遭遇非常常見，它并不能說(shuō)明一個(gè)組織的健康出現(xiàn)問(wèn)題。 “基層員工往往不知道上面戰(zhàn)略意圖和方向，也不一定能夠感受到老大對(duì)人的好處，只能感受到規(guī)章制度的束縛。而直接帶人的人也并不能按上面的意愿，都能做到以人為本?！毕挠抡f(shuō)。 然而，經(jīng)過(guò)近年來(lái)對(duì)海底撈各種故事的演繹，在一般人的理解中，初級(jí)員工的遭遇就意味著海底撈背離自己“家文化”的初衷，是海底撈走下坡路的征兆。原來(lái)在關(guān)于海底撈的故事中，那些對(duì)普通店員如兄弟姐妹般關(guān)懷的店長(zhǎng)，此時(shí)更像是一戳即破的粉紅色泡沫。 聽完小桑的故事，張勇摁熄了煙頭?！凹?a target="_blank" style="color: black;" >文化本身是他們的想象，是媒體、（黃鐵鷹）教授還有我們員工自己想象的”。
員工都以為張勇善良，會(huì)拉著他的手哭著表達(dá)感激。“我說(shuō)拉倒了，你去看一下《資本論》，就知道我是怎么剝削你們的。其實(shí)我一點(diǎn)都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個(gè)農(nóng)民才可能在北京買房子?，F(xiàn)實(shí)是殘酷的，我不能天天靠理想過(guò)日子。我得打競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我得想辦法讓客人來(lái)吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡(jiǎn)單的道理?！?/span>
有一家河南許昌起家的連鎖企業(yè)——胖東來(lái)，雖然至今未走出河南，但時(shí)不常會(huì)被拿來(lái)與海底撈相提并論，他們都因員工服務(wù)意識(shí)極強(qiáng)，公司非常關(guān)愛員工而聞名業(yè)內(nèi)外，都被扣上了“家文化”的帽子。 在胖東來(lái)，一個(gè)保潔員大媽也能月入5000元，因?yàn)橛X得有尊嚴(yán)，可以用牙刷一點(diǎn)一點(diǎn)的擦洗超市門口過(guò)街天橋。胖東來(lái)的員工對(duì)組織很忠誠(chéng)，趕著都不走。但相應(yīng)的，員工也得接受他們的老板于東來(lái)可能會(huì)在某天晚上8點(diǎn)鐘，突然到訪家中去檢查衛(wèi)生。于東來(lái)儼然一位大家長(zhǎng)。
然而在于東來(lái)看來(lái)，胖東來(lái)壓根就不是一個(gè)企業(yè)，而是一個(gè)學(xué)校，是一種系統(tǒng)性、高標(biāo)準(zhǔn)社會(huì)精神文化的布道平臺(tái)。于東來(lái)沒想過(guò)要把公司做多大，他手里也沒剩多少股份。胖東來(lái)更像一個(gè)難以復(fù)制的個(gè)案，于有些偏執(zhí)還很情緒化，就在去年，他連關(guān)數(shù)家盈利性非常好的店，只因?yàn)樽约呵榫w不佳，令外界嘩然。 張勇顯然和于東來(lái)不同。他不是偏執(zhí)狂也不是圣人，他沒想著要做個(gè)慈善機(jī)構(gòu)。不管是主動(dòng)的還是被迫的，他如今必須把海底撈做大，要養(yǎng)活兩萬(wàn)多張吃飯的嘴，還要給高管團(tuán)隊(duì)們足夠的發(fā)展空間。 對(duì)于外界爭(zhēng)議，海底撈的財(cái)務(wù)總監(jiān)茍軼群說(shuō)，“海底撈一直強(qiáng)調(diào)雙手改變命運(yùn)和公平公正，我覺得這才是根?！?/span>13年前加入海底撈之前，他是西安一所大學(xué)的老師。 計(jì)件工資之爭(zhēng)
雖然煩感別人將海底撈稱為家文化，但2014年初，張勇做過(guò)一個(gè)內(nèi)部講話，題目就叫《好想有個(gè)家》。他在講話中傳達(dá)了一個(gè)意思，希望海底撈的員工通過(guò)自己的努力與奮斗，掙到足夠的錢，可以在城市里買房子安家落戶，把孩子接過(guò)來(lái)。為此，張勇要求人力資源部為員工提供如下服務(wù)：幫助員工組織團(tuán)購(gòu)，盡量幫助安排員工子女入學(xué)，盡力幫助員工買家居裝修中省錢和保證質(zhì)量。 雖然自稱在剝削員工，但是講話中，張勇說(shuō)得動(dòng)情：“我們現(xiàn)在要努力，千萬(wàn)不要在離山頂只有一公里的地方倒下。相信我，（如果放棄了）大家終有一天會(huì)愧對(duì)我們留在老家的孩子，而且會(huì)難以咽下這份苦果?！?/span>
這段講話中有三個(gè)提示：海底撈的員工依然以欠發(fā)達(dá)地區(qū)、進(jìn)城務(wù)工人員為主體；海底撈希望他們用自己的雙手創(chuàng)造尊嚴(yán)與幸福；在張勇的腦海中，家是一個(gè)一個(gè)以員工為圓心的小的實(shí)體單位，海底撈則更像是幫助他們實(shí)現(xiàn)建家理想的平臺(tái)?！皩?duì)于高科技公司的員工來(lái)講，他們是追求幸福，但是我們的員工根本就不是追求幸福，我們追求的是做人的起碼尊嚴(yán)?！睆堄抡f(shuō)。
《海底撈你學(xué)不會(huì)》一書總結(jié)海底撈文化的精髓是“把人當(dāng)人看”，但是這有一個(gè)前提，員工得自己先看得起自己，要用雙手改變自己的命運(yùn)，如果誰(shuí)不愿意改變，那么現(xiàn)在，張勇就要逼著他變。 張勇還在講話中承認(rèn)，他始終沒有找到縮短高房?jī)r(jià)與員工低工資之間差距的辦法。那時(shí)，他在醞釀一項(xiàng)自認(rèn)為會(huì)對(duì)整個(gè)中國(guó)餐飲業(yè)有所貢獻(xiàn)的創(chuàng)建——計(jì)件工資。
“要是我們的普通員工都能拿到一個(gè)月6000元，他們?cè)缤砭湍苜I上房子了。當(dāng)然在北京要難一點(diǎn)?！焙５讚频亩率┯篮晖蝗贿@么說(shuō)了一句。他指的就是通過(guò)計(jì)件工資，目前這項(xiàng)改革已經(jīng)在海底撈試點(diǎn)一年了。以北京的房?jī)r(jià)，這樣的薪資肯定不是“難一點(diǎn)”，不過(guò)對(duì)餐飲企業(yè)而言，還算中上。
舉例而言。在試點(diǎn)門店，員工每傳一個(gè)菜，他就能拿到一個(gè)小圓塑料片，計(jì)一件的收入，其中肉菜一盤計(jì)2毛，素菜一盤計(jì)4毛。而前臺(tái)服務(wù)員，則每接待一個(gè)客人就能掙到3塊3。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，多勞多得。
張勇希望在總工資支出不變的情況下，通過(guò)計(jì)件工資來(lái)激發(fā)員工效率提升，提高店面整體效益，這等于變相增加了員工的收入池。
“計(jì)件的好處就是大家自己的工資掙的清清楚楚，明明白白，掙多少是多少，還可以甩脫那種平時(shí)在里面混的人，而且這樣的話收入差距就會(huì)變大。”施永宏解釋道。
此前海底撈的薪酬福利體系是評(píng)比制的，評(píng)比方式還五花八門，這次跟下次可能就不一樣，由于依靠人的主觀判斷來(lái)做評(píng)比，就會(huì)出現(xiàn)論資排輩，以關(guān)系遠(yuǎn)近來(lái)評(píng)定分?jǐn)?shù)高低的問(wèn)題。
“如果我只管一家，我知道哪個(gè)員工好哪個(gè)不好。但是當(dāng)我管到兩萬(wàn)人的時(shí)候，中間管理層級(jí)中，每個(gè)人角度不一樣，這就導(dǎo)致考核的準(zhǔn)確性大幅度降低，所以怎么辦？”張勇反問(wèn)。
于是張勇將員工分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)。初級(jí)和中級(jí)員工都有工資封頂上線，分別是3500元和4500元。
初級(jí)員工的工作含金量不高，收入就人為定低，如果一個(gè)員工動(dòng)作麻利干得快，20天就掙足了別人需要26天掙出來(lái)的3500塊，“剩下的六天怎么辦？你玩，你玩都不準(zhǔn)你掙錢，你要上班可以，沒有工分，就逼著你往中級(jí)走?！睆堄抡f(shuō)。
張勇規(guī)定，如果8個(gè)月內(nèi)，一個(gè)初級(jí)員工無(wú)法拿到中級(jí)認(rèn)證，中級(jí)員工無(wú)法拿到高級(jí)認(rèn)證，將被自然淘汰。
他希望以此機(jī)制為海底撈培養(yǎng)出盡可能多的高級(jí)員工，所謂高級(jí)，其標(biāo)準(zhǔn)就是要能夠跟客人打交道，如此，他們的努力程度能夠直接影響一家店的生意。在張勇看來(lái)，這是技術(shù)含量很高的工種，員工必須朝著這個(gè)方向努力。
但對(duì)于40歲以上員工，考慮到體能差異，張勇將自己的要求適度放寬，并不給予8個(gè)月必須升級(jí)的硬性壓力，這些年長(zhǎng)員工的工分也要適度調(diào)高，以此體現(xiàn)計(jì)件工資的柔性。 計(jì)件工資是張勇考察了國(guó)內(nèi)外同行不同做法后采取的一條折中之路。
3年前，張勇和高管們?nèi)ッ绹?guó)游歷，他們發(fā)現(xiàn)在那些經(jīng)營(yíng)狀況比較好的餐廳中，服務(wù)員都是帥哥美女，干活動(dòng)作極其敏捷，根本不需要監(jiān)督?！盀槭裁催@么帥這么靚的人愿意來(lái)干這個(gè)行業(yè)？很簡(jiǎn)單，我給你服務(wù)，你給我小費(fèi)，小費(fèi)是我收入最主要的一部分?！睆堄抡f(shuō)。
但在中國(guó)小費(fèi)制不成立，所以中國(guó)的餐飲業(yè)只能引入KPI管理體系。“這種管理體系有一個(gè)最大的問(wèn)題，指標(biāo)越多，這些人越煩，而且這些指標(biāo)，誰(shuí)來(lái)整也整不到最精準(zhǔn)。就算你整到精準(zhǔn)又會(huì)出現(xiàn)一個(gè)悖論，我給你服務(wù)，到我老板那兒去拿錢，人為加了一層?！睆堄氯缡欠此?。
但小費(fèi)制也啟發(fā)了張勇，觸動(dòng)他自己鼓搗出了計(jì)件工資。其實(shí)，也有點(diǎn)公社時(shí)代的味道。
張勇略帶自豪地宣稱，到2015年1月份，海底撈試點(diǎn)門店中有1/3的普通員工拿到了6000元左右的工資，高的有拿到8000元的，領(lǐng)班有拿到一萬(wàn)以上的。
張勇認(rèn)為，如果在海底撈有更多的人拿到這樣的收入，即便不是人人能當(dāng)上店長(zhǎng)，這樣的工資也能給予海底撈員工足夠的尊嚴(yán)，讓他們能有安身立命之處。
這一年來(lái)，計(jì)件工資推行遭遇了極大阻力。張勇仍是強(qiáng)推。
老員工自費(fèi)跑到北京，想去堵張勇辦公室的門，不過(guò)張勇竟從來(lái)沒有設(shè)過(guò)辦公室。某天一群?jiǎn)T工說(shuō)要集體辭職，張勇說(shuō)下午四點(diǎn)前不到崗視同辭職，結(jié)果大部分人還是老實(shí)回來(lái)上崗了。
“我跟他們說(shuō)凡是要辭職的一律批準(zhǔn)。我們包不住你，我們認(rèn)為你掙3000塊錢太低，希望你掙到6000，可這6000天上不掉，地下不長(zhǎng)，這個(gè)東西得靠你掙回來(lái)。我們覺得這種方法（計(jì)件工資）最好，您聽得懂就聽，聽不懂就算了?！睆堄聫?fù)述這話時(shí)仍是無(wú)比硬氣，帶著狠勁。
硬抵制之外還有軟抵制。有的老員工總是站在出菜口只撿貴的菜傳。更有甚者，有分店因?yàn)橐l(fā)的工資超出預(yù)算，便決定優(yōu)先保證老員工的權(quán)益，新員工則被以各種原因扣掉了計(jì)件工資部分，只能拿保底工資，新員工索性離職。
計(jì)件工資調(diào)整的動(dòng)蕩持續(xù)了一年多，一時(shí)間軍心搖動(dòng)，至今余波仍未散盡，這樣的薪酬辦法鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，但反對(duì)者認(rèn)為，在某種程度上，也傷害了海底撈曾引以為傲的員工間的互相關(guān)懷與協(xié)同。
有接近海底撈人士觀察，計(jì)件工資還潛藏著一個(gè)負(fù)面影響：通常到餐廳消費(fèi)往往客人呆的時(shí)間越長(zhǎng)說(shuō)明他越滿意，計(jì)件則是服務(wù)一個(gè)客人收一份錢，如此一來(lái)，服務(wù)員的服務(wù)方式就會(huì)變成我怎么讓一個(gè)客人消費(fèi)時(shí)間更短，以便服務(wù)更多的客人——這有可能帶來(lái)客戶滿意度的降低，而客戶滿意度對(duì)于海底撈而言，可是非常核心的目標(biāo)。
張勇承認(rèn)，這變革措施影響了海底撈在2014年的開店速度。2014年海底撈開了18家店，增長(zhǎng)率21.1%，而2013年海底撈開了20家店，增長(zhǎng)率為26.67%。
但張勇初衷不改。在海底撈，他的強(qiáng)硬一如既往。
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