some0time(74)發(fā)布:一個好領導有多重要？看看通用電氣就知道
通用電氣（General Electric）董事長兼首席執(zhí)行官杰弗里·伊梅爾特（Jeffrey Immelt）上周宣布，作為通用電氣的領導人，他的下一個大動作將是拋售該公司名下的房地產資產和金融服務業(yè)務的剩余部分。這是一筆價值達3,000億美元的資產買賣。而在此之前，該公司2013年出售了NBC環(huán)球（NBC/Universal），2014年大手筆地剝離其個人銀行部門Synchrony Financial。就削減一家公司的規(guī)模而言，迄今鮮有哪位首席執(zhí)行官能做得像伊梅爾特先生這么成功！ 所換得的資金并不會用于開發(fā)任何新市場或新產品,也根本不會用于為通用電氣的增長提供資金。事實上，伊梅爾特先生馬上就要開始實施一項高達500億美元的股票回購計劃，藉此支撐投資者手中所持股票的價格，該計劃施行后可能會為通用電氣的股東們帶來900億美元的回報。 在伊梅爾特先生接過首席執(zhí)行官的位子時，當時通用電氣的股價為每股約40美元。而上周，該股的交易價格為每股25美元左右，跌幅達37.5%。而在同一時間段里，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)（Dow Jones IndustrialAverage）則從9,600點飆升至17,900點，漲幅達86.5%。而通用電氣是道指中資格最老的成分股。這讓投資者在相當長的一段時間里都對伊梅爾特先生的表現(xiàn)非常不滿。
在伊梅爾特先生之前執(zhí)掌通用電氣的是杰克·韋爾奇（Jack Welch）。他任職期間的通用電氣處于巔峰時期，公司為投資者創(chuàng)造的財富高于美國歷史上任何一家上市公司。在1981年至2001年間，通用電氣的市值增長了40倍（4,000%）。隨著市場的轉化為營收及利潤增長創(chuàng)造新的機遇，他帶領通用電氣拓展到新的業(yè)務領域，往往大幅偏離該公司最初起家的工業(yè)制造領域。在韋爾奇先生的帶領下，通用電氣從一家主要從事多元化制造的公司，擴展到房地產行業(yè)，因為這類資產在當時有所升值，接著又開始涉足媒體行業(yè)，因為當時廣告營收一路飆升，最后則是金融服務業(yè)，因為管制的放松打開了市場，帶來了銀行業(yè)歷史上最高的回報率。 杰克·韋爾奇堪稱他那個時代的史蒂夫·喬布斯。因為他富有遠見，敢于推動通用電氣涉足新市場、開發(fā)新產品并將公司發(fā)展壯大。通用電氣實現(xiàn)的增長如此可觀，以致于該公司的名字動不動就出現(xiàn)在新聞里，投資者們喜不自禁。 然而伊梅爾特先生卻沒有這個本事。在他執(zhí)掌通用電氣期間，該公司并沒有開發(fā)出任何新市場。他也沒有將公司帶入任何主要的增長領域。便攜技術領域的爆炸性增長為蘋果（Apple）和谷歌（Google）的投資者們創(chuàng)造了大筆財富，而通用電氣卻完全錯過了打入物聯(lián)網領域的機會。伊梅爾特先生所率領的通用電氣不僅沒有基于wifi、便攜、移動和社交領域的新技術開發(fā)出新的產品，反倒是將旗下的家電部門賣給了伊萊克斯（Electrolux），然后將換得的33億美元全部用在了股票回購上。 伊梅爾特先生在任期間的顯著特點就是完全缺少遠見。他率領下的通用電氣非但沒有高瞻遠矚，提前為市場的轉變做好準備，反而是被市場的變化帶著走，而且往往都會走向更糟的境地。金融服務領域事態(tài)失控時，沒有準備的通用電氣被金融危機打得措手不及，多虧伯克希爾·哈撒韋（Berkshire Hathaway）的一筆注資才得以幸存。如今，該公司不去想如何把自己建設成一家更為成功的企業(yè)，而是正在退出這一為公司貢獻了近半利潤的業(yè)務領域，聲稱不想與政管條例糾纏。在積累了大量的房地產資產后，該公司非但沒有在21世紀頭十年中期房地產市場見頂時出售，反倒趕在當前經濟復蘇時期從速出手讓那些基金經理從不斷升值的房地產中賺足了好處。 通用電氣目前調回了大約360億美元的海外利潤，為此要繳付60億美元的稅款。投資者們應該意識到，這發(fā)生在伊梅爾特先生上任以來美元最堅挺的時候。如果通用電氣需要這些一直以歐元等離岸貨幣結算的資金，那就應該在過去三年里的任何時間點調回這筆利潤，這樣的話這筆資金就會有500億美元而非區(qū)區(qū)360億美元！調回資金的時機選擇簡直是不能再糟了……
伊梅爾特先生做出的唯一一筆重大投資，就是通用電氣的股票。而就算是這項投資也被他搞得一團糟，股票價格非但沒有上漲，反而一路下跌！明智的投資者已經察覺到，伊梅爾特執(zhí)掌的通用電氣沒有半分增長，他們拋售通用電氣股票的速度比伊梅爾特能夠買入的速度更快。伊梅爾特先生的哈佛工商管理碩士學位讓他對金融工程擁有高深見解，可不幸的是，并沒有教給他該如何領導和發(fā)展一家大型的企業(yè)。再過15年，伊梅爾特會讓通用電氣的規(guī)模大幅縮水，并且如他在一次新聞發(fā)布會上所說，擁有“更為精簡”的業(yè)務。顯然，通用電氣對他而言太過龐大也太過復雜，所以他才要削減它的規(guī)模。 通用電氣的一份聲明中援引了伊梅爾特先生的一句話：“這是我們戰(zhàn)略上邁出的重大一步，讓通用電氣能夠專注于自身的競爭優(yōu)勢?！辈缓靡馑?，伊梅爾特先生，這真的算不上什么戰(zhàn)略。確認增長勢頭良好的市場和技術，從而創(chuàng)建穩(wěn)固、高利潤的戰(zhàn)略地位，確保實現(xiàn)長期回報，這才叫作戰(zhàn)略。用含糊不清的MBA式言辭來做掩飾，實際行為卻明顯是為了把不斷跳水的股價戧救上來再堅持兩年，這種做法跟戰(zhàn)略根本就沒有半毛錢關系。這只是一種財務策略。 在伊梅爾特時代，通用電氣的故事一直是被各種事件推著走，而非引領它們。在同樣的背景下，史蒂夫·喬布斯接過一間支離破碎、深陷困境的公司，憑借自己的遠見引領公司積累了巨大財富；杰克·韋爾奇憑借自己的遠見，打造出了一間全世界規(guī)模最大、適應力最強也最強大的企業(yè)之一；而杰弗里·伊梅爾特及其團隊卻在幾乎所有關鍵點都被各種事件所壓制。伊梅爾特首席執(zhí)行官接過了一間可以稱作是上世紀領軍企業(yè)的公司，卻因缺少重現(xiàn)其昔日輝煌的規(guī)劃，把它搞得七零八落。整個過程都顯示了他徹底失敗的領導力。 來源：福布斯中文網
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