引言
以下內(nèi)容來自華章微課堂，由正和島整理，經(jīng)劉瀾老師審閱。
首先分享兩個真實的故事，一個是我在一個總裁班上課的時候，一個學(xué)員說，我們今天坐在這里就是有領(lǐng)導(dǎo)力的證明。我說你坐在這里什么都證明不了，只能證明一件事，就是你有領(lǐng)導(dǎo)職位。 答案就在今天給大家分享的“領(lǐng)導(dǎo)力的4對關(guān)鍵詞”里。這4對詞很有意思，他們分別對應(yīng)的英文單詞都是同一個，但是在中文里面是不同的兩個詞。怎么樣區(qū)分開這兩個詞，就是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。它們分別是：領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖；野心和雄心；決定和決策；選擇和抉擇。 領(lǐng)導(dǎo)VS領(lǐng)袖
領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖在英文里面對應(yīng)同一個詞leader，我們知道中文里面叫領(lǐng)導(dǎo)力的，英文是leadership。我認(rèn)為這個翻譯其實是一個誤導(dǎo)。因為在中文里我們叫”領(lǐng)導(dǎo)”的人，往往指的是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人。那么領(lǐng)導(dǎo)力更準(zhǔn)確地翻譯，應(yīng)該翻譯為領(lǐng)袖力。為什么？因為中文里真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的人，我們把他叫做”領(lǐng)袖”，領(lǐng)導(dǎo)是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人，領(lǐng)袖才是真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的人。 擁有追隨者OR下屬
管理大師德魯克說過這樣一句話：“領(lǐng)袖的唯一定義是有追隨者的人”。那么現(xiàn)在擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人，他們不見得就有追隨者，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人有什么？有下屬。
我特別喜歡用一個比喻：領(lǐng)導(dǎo)力像愛情，領(lǐng)導(dǎo)職位像婚姻。我們都知道有婚姻不一定有愛情，有愛情也不一定有婚姻。也就是說擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人不一定有追隨者，不一定有領(lǐng)導(dǎo)力。而有領(lǐng)導(dǎo)力的人也不一定擔(dān)任了某一個領(lǐng)導(dǎo)職位，領(lǐng)導(dǎo)有下屬，領(lǐng)袖有追隨者。我們區(qū)分一下領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖。 追求地位OR成果
領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖還有什么區(qū)別？領(lǐng)導(dǎo)往往追求地位，領(lǐng)袖必然追求成果。不追求成果的人不能成為領(lǐng)袖，不能擁有追隨者。領(lǐng)導(dǎo)往往維持現(xiàn)狀，領(lǐng)袖往往要迎接變革。
領(lǐng)袖不是為了變革而變革，領(lǐng)袖迎接變革是為了追求成果。在企業(yè)里工作的人都知道，市場在變、消費(fèi)者在變、競爭對手在變、技術(shù)環(huán)境在變，你必須要變革才能夠創(chuàng)造成果。 那么領(lǐng)導(dǎo)為什么維持現(xiàn)狀？這個原因也比較復(fù)雜，他可能看不到要改變。領(lǐng)導(dǎo)可能看不到要改變，這是能力問題；也可能看到了需要改變，但是沒有能力改變，這也是能力問題。但是領(lǐng)導(dǎo)也可能看到了要改變，也知道要改變，可能還多少有一點能力改變，但他就是不想改變。為什么？因為改變需要冒風(fēng)險，可能會失敗，而因為現(xiàn)狀對他有利，他是既得利益者，往往領(lǐng)導(dǎo)是既得利益者，他只想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不想改變。
運(yùn)用權(quán)力OR影響力
領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力，領(lǐng)袖運(yùn)用影響力。領(lǐng)袖有兩種情況，一種他也是領(lǐng)導(dǎo)，也擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位；另外一種他不是領(lǐng)導(dǎo)，不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。就算有領(lǐng)導(dǎo)職位，他也知道要創(chuàng)造變革光靠權(quán)力是不行的，一定要運(yùn)用影響力。
領(lǐng)導(dǎo)往往抓權(quán)讓自己偉大，因為領(lǐng)導(dǎo)往往除了權(quán)力就什么都沒有，要把權(quán)力牢牢抓在手里。領(lǐng)袖是授權(quán)，讓眾人偉大。領(lǐng)袖為什么要授權(quán)，不是說就天生喜歡授權(quán)，還是要回到上一點，就是領(lǐng)袖追求成果。領(lǐng)袖知道要追求成果光靠自己一個人是實現(xiàn)不了的，或者說光靠自己一個人，實現(xiàn)不了大的成果。所以他必須要授權(quán)，把權(quán)力交給眾人，讓眾人偉大。
因此領(lǐng)導(dǎo)往往說“給我上”，領(lǐng)袖往往會說“跟我上”。并不是說領(lǐng)袖就不說“給我上”，但是只說“給我上”，不說“跟我上”，那是成不了領(lǐng)袖的。
剛才區(qū)分了領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖的不同，它們在英文里面都是同一個詞。如果我給美國人講他們就搞不懂了，所以美國人，或者西方人他們通過boss和leader來區(qū)別。我們來看這幅西方的漫畫。boss就是老板，坐在老板椅上，高高在上，leader則是在隊伍的最前面。我們在這幅漫畫里面沒有看到這兩個人在說話，如果說話說的會是什么？大家很容易猜到，上面的老板說的是“給我拉”，下面的領(lǐng)袖說的是“跟我拉”。
企業(yè)家有思想的其實不多，不能苛求企業(yè)家也是思想家。企業(yè)家中，李嘉誠說的話還是很有水平。他說過這樣一段話，“我常常問我自己是想當(dāng)團(tuán)隊老板，還是一個團(tuán)隊的領(lǐng)袖。“李嘉誠用的也是老板和領(lǐng)袖的區(qū)別。李嘉誠是怎么區(qū)別的？ 李嘉誠的下一句話是：“一般而言，做老板簡單得多，你的權(quán)力主要來自于地位之變，來自于上天的緣分，或者是憑借著你的努力和專業(yè)知識。做領(lǐng)袖就比較復(fù)雜，你的力量來自于人性的魅力和號召力。”
李嘉誠的這一段話比較重要，所以我要停下來說說。他說你的權(quán)力來自地位之便，來自上天的緣分或者憑借你的努力與專業(yè)知識。這句話可以回答，我剛才在今天微課堂一開始講到第一個小故事中那個學(xué)員可能產(chǎn)生的疑問。他可能會說：我如果沒有領(lǐng)導(dǎo)力，怎么會當(dāng)上總裁或者是副總裁的？我說，你看一個極端的例子，譬如朝鮮。朝鮮現(xiàn)在的總裁是誰？大家都知道是誰。你說他坐上這個位子是因為有領(lǐng)導(dǎo)力嗎？不是，首先是上天的緣分，因為他是金正日的兒子。 你如果是是李嘉誠的兒子，那就是上天的緣分，99.9%保證你可以當(dāng)上一個老板。當(dāng)然成為老板還可以來自你的努力和專業(yè)的知識。我們再舉一個極端的例子，大家知道現(xiàn)在污染很厲害，PM2.5很厲害。假設(shè)你是技術(shù)天才，發(fā)明一個特別簡單的口罩，甚至不像一個口罩。譬如就像一個鼻塞，往鼻子里面一塞PM2.5就沒有了，風(fēng)險投資家就會馬上投資給你。你馬上也當(dāng)上老板，這是你的技術(shù)力，和領(lǐng)導(dǎo)力沒有關(guān)系。 李嘉誠在剛才那段話的最后說：“要做一個成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小”。這句話就告訴我們，追隨者和下屬的不同。追隨者是自覺、甘心為你賣力，不是因為你的權(quán)力，或者你給了錢而為你賣力。老板只懂支配眾人，老板可以支配誰？只能夠支配你的下屬。
我常常舉中國革命史上毛澤東和博古的例子來說明領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)袖，或老板與領(lǐng)袖的不同。毛澤東在遵義會議之后成為了中國革命的領(lǐng)袖，但是他在遵義會議之后其實不是中國革命的老板，不是一把手。遵義會議之后一把手是誰？是張聞天。從1935年到1943年，張聞天當(dāng)了8年總書記，但實際是毛澤東發(fā)揮了領(lǐng)袖的作用。在遵義會議之前誰是一把手？是博古。博古當(dāng)時很年輕，不到24歲就成為了中共中央最高領(lǐng)導(dǎo)，也就是老板。放在今天就是90后。90后成為了中國革命的老板，但是他不是領(lǐng)袖，他沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，中國革命被他帶入了絕境，幸好有了一個遵義會議。 如何成為領(lǐng)袖
剛才區(qū)分了領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖，我們現(xiàn)在可以得出一個簡單的結(jié)論：如果你是領(lǐng)導(dǎo)，你需要成為領(lǐng)袖。如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你也可以成為領(lǐng)袖，那你要怎么做呢？
如果要我給你一個完整的答案的話，那我會讓你去做十件事。哪十件事？在我出版的《領(lǐng)導(dǎo)力十律》這本書里有詳細(xì)的說明。但是今天不能把這十件事都講一遍，如果給一個簡單的答案，怎樣可以成為一個領(lǐng)袖？就是兩個字——我來！你要說“我來”，你要多說“我來”，你要經(jīng)常說“我來”。 怎么說“我來”？有的時候要說“跟我來”，就像漫畫上的領(lǐng)袖一樣，你要在前面帶著大家“跟我來”。有的時候你要說“讓我來”，面對你的上級，面對你的平級，面對大家都發(fā)怵的問題，你說“讓我來”。
“讓我來”干什么？“讓我來”創(chuàng)造成果，“讓我來”解決問題?，F(xiàn)在要解釋一下我在開場的時候講的第二個小故事里，那個提問者犯的錯誤是什么。大家還記得嗎？他跟我說在團(tuán)隊里每一個人都想發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，我說你問錯了問題。他說的實際上是：團(tuán)隊里每一個人都想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力是要創(chuàng)造成果，要解決問題，不是每一個人都想創(chuàng)造成果，解決問題。所以他們往往說的是“讓我來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)”，而不是說“讓我來解決問題”。我剛才說發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力你要說兩個字“我來”，還有就是出了問題要勇敢地說“我來負(fù)責(zé)”。你的下屬出了問題，你也要說“我來負(fù)責(zé)”。為什么？你有用人不當(dāng)?shù)膯栴}，有教導(dǎo)無方的問題，有監(jiān)察不力的問題。還記得牛根生的蒙牛出了很多問題，最大的就是三聚氰氨的問題，但是沒有聽到牛根生說“我來負(fù)責(zé)”。 其實如果牛根生說了“我來負(fù)責(zé)”，只會讓人們覺得他更偉大，但是他沒有。
另外我們剛才講到了追求成果需要迎接變革，但是擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人往往有一個誤區(qū)：他們希望別人變革，而自己不想變革。譬如說在企業(yè)里，有的時候去講領(lǐng)導(dǎo)力的課程，發(fā)現(xiàn)企業(yè)高管都在，但是CEO不在。CEO覺得其他人需要變革，我不需要變革。還有一些企業(yè)跟我講，劉老師你可不可以給我們講一下執(zhí)行力。我說從來沒有執(zhí)行力這個東西，執(zhí)行力是一個偽命題。他說：我下屬就是缺乏執(zhí)行力，你需要講一講。為什么說這是一個偽命題呢？ 如果你企業(yè)里面有一個人、兩個人缺乏執(zhí)行力，是這一兩個人有問題。如果認(rèn)為你的團(tuán)隊普遍缺乏執(zhí)行力，就不是一兩個人有問題，那是什么呢？就是你的領(lǐng)導(dǎo)力有問題。所以，你要勇敢的說“我來改變”。CEO不改變，下面的人很難改變，CEO不改變，下面的人即使改變了，也很難在CEO手下發(fā)揮作用。 野心VS雄心
第一對關(guān)鍵詞是領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)袖；第二對關(guān)鍵詞是野心和雄心。野心和雄心的英文詞都是一個叫Ambition，但是在中文里我們有兩個不同的翻譯，一個是野心，一個是雄心。野心和雄心有什么區(qū)別？
野心指的就是追求個人的成功，個人的名利，這個叫做野心。什么叫雄心？雄心就是想要解決一個集體面對的難題，對社會有貢獻(xiàn)的，這才是雄心。你說我想掙一百萬，這叫做野心；你說現(xiàn)在空氣污染很厲害，我要解決空氣污染的問題，這個是雄心。野心基本上每個人都有，雄心只有少數(shù)人才有。
野心和雄心不是截然分開的，有時候野心也可以是雄心。譬如說你說“我想做出世界上最好的電腦”。這個聽起來是追求個人的成功，但是你做出來后，對社會是有所貢獻(xiàn)的，所以，野心和雄心就結(jié)合在一起了。
但是我們顯然可以舉出很多例子，是只有野心沒有雄心的。譬如小偷也追求發(fā)財，只有野心，沒有雄心。譬如把三聚氰氨加在牛奶里面的人也是只有野心沒有雄心。
可以換個角度講雄心。在企業(yè)當(dāng)中，在每一個組織當(dāng)中，我們每天都面對3種問題的挑戰(zhàn)：一種是解決日常性問題，一種是技術(shù)性問題，還有一種是挑戰(zhàn)性難題。日常性問題不是什么了不起的挑戰(zhàn)，我們把它分解為一些流程，靠規(guī)矩、流程就能夠解決。管理更復(fù)雜一些，但是靠協(xié)同、權(quán)威也可以解決。而挑戰(zhàn)性難題是不確定的問題，需要變革，需要靠群眾才能夠解決。
領(lǐng)導(dǎo)力是要解決難題，而且這個難題不是說領(lǐng)導(dǎo)者一個人改變了就解決了，要群眾都改變，才有可能解決。舉一個簡單的例子，譬如說張瑞敏在海爾把破敗的集體小廠變成中國名牌企業(yè)，張瑞敏怎么做到的？是不是自己改變就能做到？一定是動員所有的員工才能夠改變的。 我剛才說要專門講一講魅力。我給大家講一個真實的故事。去年年底，新東方成立二十周年，俞敏洪請我去給他們所有的高管講領(lǐng)導(dǎo)力，俞敏洪也坐在下面。我說，你們現(xiàn)在都覺得俞敏洪很有魅力，但是二十多年前，俞敏洪是我的英語老師，沒有人覺得他有魅力。 我進(jìn)大學(xué)就是俞敏洪當(dāng)我的英語老師，給我們講公共英語。那個時候大家不覺得俞敏洪有魅力，一個土里土氣的青年老師，普通話說得不標(biāo)準(zhǔn)，連英語說得也不標(biāo)準(zhǔn)。
可為什么現(xiàn)在大家說他很有魅力？一個原因是實實在在的，就是這二十多年來，俞敏洪一直在改變自己，讓自己越來越有魅力。另外一個原因，則是俞敏洪把新東方做大了，做成功了，做上市了，大家就越看他越有魅力了。魅力不是他發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的前提，而是他發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果，而且往往是一個放大了的、被神話的結(jié)果。 魅力這個神話往往會起到反作用，它有副作用。管理大師德魯克就說過“魅力往往是領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，使得他們頑固不化、自以為是、難以改變”。為什么？我來解釋一下。因為領(lǐng)導(dǎo)者越看越有魅力，往往一個可怕的事情就發(fā)生了，因為領(lǐng)導(dǎo)力自己也認(rèn)為自己天生就有魅力了，這個時候他就不再密切聯(lián)系群眾，自以為是，獨斷專行了。 決定VS決策
第三對關(guān)鍵詞，決定和決策。這兩個詞對應(yīng)的是同一個英文單詞，叫Decision。但在中文里有不同的翻譯，一個叫決定，一個叫決策。這其實說明中國人比西方人對領(lǐng)導(dǎo)力搞的更清楚，我們知道有兩種Decision，一種叫決定，一個叫決策。 決定是你做了決定，解決了個別的問題，這是一個決定。決策是說你做了一個決定，它解決了一個長期的問題，或者解決了一個全局的問題。它就變成了一個決策，就不再是一個決定了。就是說決定是一個一個的解決問題，決策是一次解決很多問題。
大家都知道京東商城劉強(qiáng)東，有一次有一位成都消費(fèi)者，反映京東的客戶服務(wù)有問題，反映到劉強(qiáng)東那里。劉強(qiáng)東把郵件轉(zhuǎn)給手下人去處理。手下人找到成都的消費(fèi)者解決了問題，來向劉強(qiáng)東匯報，特別開心，以為自己會被表揚(yáng)。結(jié)果劉強(qiáng)東說，我轉(zhuǎn)給你這個郵件是需要你解決所有的類似的問題，你光去解決他一個問題有什么用？這個例子很簡單，但是形象的說明劉強(qiáng)東的下屬是在做決定，而劉強(qiáng)東是要做決策。 因為時間關(guān)系，決定和決策的區(qū)分就不多講了。
選擇VS抉擇
領(lǐng)導(dǎo)力的第四對關(guān)鍵詞叫做選擇與抉擇，他們對應(yīng)的英文詞也是同一個，叫Choice，但是中文詞一個叫選擇，一個叫抉擇。中文的兩個詞顯然是有區(qū)別的，它們的區(qū)別在哪里，他們跟領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系又在哪里？ 簡單來說，選擇是在對和錯之間取舍，譬如說你投資A項目，可以掙一百萬。同樣的錢你投資到B項目，可以掙十萬，那么這個時候你如果非要選擇B項目而放棄A項目，那么你就是錯了。在對和錯之間取舍，這個叫做選擇。
什么叫做抉擇？抉擇是在對和對之間取舍。其實領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常要在對和對之間取舍，譬如說公司現(xiàn)在業(yè)績下滑，產(chǎn)品銷路不好，沒有那么多的業(yè)務(wù)可做，你裁員還是不裁員？
這個時候你裁員是對的，你要對股東負(fù)責(zé)，你要對公司當(dāng)前的業(yè)績負(fù)責(zé)；你不裁員也是對的，你要對被裁掉的員工負(fù)責(zé)，你還有可能對公司長遠(yuǎn)負(fù)責(zé)，因為有可能一下子業(yè)務(wù)又好了呢？而到時候去哪里找熟練的員工呢？到底裁還是不裁，這就是一個抉擇。
再講一個中國古代的例子，這是孔子面臨的一個抉擇。有人問孔子，說“如果你的父親偷了別人一只羊，你是舉報他還是不舉報他”？在孔子的時代，偷一只羊，跟現(xiàn)在偷一輛寶馬車差不多，如果你父親偷了人家一輛寶馬車，你到底舉報他還是不舉報他？
你舉報他是對的，你是維護(hù)了社會正義；你不舉報他也是對的，你是維護(hù)了家庭的親情。但是你要么舉報要么不舉報，到底是舉報他還是不舉報他？你需要抉擇。
我有的時候上課，講到這個地方會問學(xué)員一個問題，問“你偷東西嗎”？當(dāng)然我期待的學(xué)員回答都是不偷，但是有一次有一位學(xué)員特別勇敢和誠實，他說“偷過”。這個學(xué)員還是特別知名的一個企業(yè)的企業(yè)大學(xué)校長，我特別敬佩他的勇氣。我接著問，那么你現(xiàn)在還偷不偷？他說現(xiàn)在不偷了。我說為什么不偷了？他說沒有必要了。我就問，那如果有必要的時候，你是不是就還會偷呢？
實際上我們每個人的行動，簡單來說有兩種邏輯，一種是結(jié)果的邏輯，譬如說我不偷東西是因為沒有必要，這個就是結(jié)果的邏輯。還有一種邏輯是因為原則的邏輯，就是說我不偷東西，是因為偷東西是錯的。偷東西還有一個結(jié)果的邏輯是，偷了可能被抓住，可能會丟工作，丟面子等等，劃不來，這些都是結(jié)果的邏輯。但是因為原則邏輯，就會說偷東西是絕對錯的，任何情況下都不偷，如果是因為結(jié)果的邏輯不偷，那么確定不被抓住就可能去偷，覺得有必要就可能會偷。
結(jié)果的邏輯在哲學(xué)上叫做功利主義的邏輯，原則的邏輯叫絕對道德的邏輯。我也把結(jié)果的邏輯叫做經(jīng)濟(jì)學(xué)的邏輯，因為是可以算的，偷東西的成本是多少，收益是多少，如果收益大于成本就偷。那么原則的邏輯是神學(xué)的邏輯，就是說是不能被算的，是因為我們就是相信這樣是對的。 抉擇有時候在結(jié)果和原則之間抉擇。譬如說你的企業(yè)需要行賄才可以拿到一筆大生意，你到底是行賄還是不行賄？顯然行賄在原則上是錯的，但是行賄在結(jié)果上是好的?？赡苓@個結(jié)果非常巨大，帶來一千萬、一個億、十個億的收益，那么你到底是行賄還是不行賄？這就是一個抉擇。
還有另外一種抉擇更難抉擇，就是在原則和原則之間抉擇。譬如剛才講到孔子面對的抉擇，就是在原則和原則之間抉擇。一方面是社會正義，另一方面是家庭親情，都是原則。怎么辦？怎么抉擇？那么這樣的兩難抉擇，對領(lǐng)導(dǎo)力來說是真正的考驗。 今天沒有時間講面對兩難抉擇的所有思路，我想提供大家一個最重要的思路，就是你先思考一下，你到底是不是二選一的抉擇。比抉擇更高一個層次的解決方式叫做整合，就是面對抉擇，試著想能不能整合。就拿孔子面對的抉擇來說，要去想一想，是不是非得舉報他或者不舉報他。我們面臨兩個原則，一個是社會正義，另外一個原則是家庭親情，有沒有可能采取一個做法，把這兩個東西都整合在一起，譬如說你可以勸你父親自首，這個是不是就在盡力維護(hù)家庭親情和社會正義？
如果你父親不愿意自首，你還可以再考慮另外一個方案，你去找到那個丟了寶馬車的人，付給他一輛寶馬車的錢，相當(dāng)于把這輛寶馬車買下來送給你父親，這個也是在維護(hù)家庭親情下，盡力的維護(hù)社會正義。包括剛才講到裁員還是不裁員的例子，無非是兩個原則，一個是對股東負(fù)責(zé)，一個是對員工負(fù)責(zé)，有沒有可能采取一個做法，結(jié)合這兩點呢？怎么做，留給大家做思考題。
整合是領(lǐng)導(dǎo)力的最重要的一種思維方式，我們看成功的企業(yè)，他們都是在價值定位上就做到了整合，譬如說蘋果公司，是做到科技之精加上藝術(shù)之美。譬如四季酒店，做到小酒店的親切，加上大酒店的奢侈。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者需要整合思考，整合思考就是既要又要，既要熊掌又要魚，魚和熊掌兩者兼得的思維方式。那么成功的領(lǐng)導(dǎo)者要做到哪些整合思考？我舉一些例子：既要擔(dān)任職位，又要擔(dān)當(dāng)責(zé)任；既要管理又要領(lǐng)導(dǎo)；既要有理想，又要務(wù)實；既要熱情又要冷靜；既要有智商，又要有情商；既要做人，又要做事。
在劉老師分享結(jié)束后，進(jìn)入了問答環(huán)節(jié)。
提問1：如何培養(yǎng)員工做抉擇？
劉瀾老師：我說兩點。做抉擇更多的是需要在領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行，這是第一點。就是領(lǐng)導(dǎo)層首先要做抉擇，盡量不要把抉擇留到員工那里。第二點，如何培養(yǎng)員工做抉擇，要給員工一個指導(dǎo)。就是明確企業(yè)的價值觀是什么，我們知道很多價值觀都是好的。譬如說低成本和高質(zhì)量，這些都是好的，低成本要節(jié)約，高質(zhì)量卓越，這都是好的。但是這兩個是很難兼得，所以明確企業(yè)的價值觀是什么，如果明確我們追求卓越，在抉擇時卓越這個價值觀就優(yōu)先。
提問4：如何讓下屬變成追隨者？需要注意或改變什么？
劉瀾老師：這個問題特別大，如果非要給一個簡單回答，就是多說兩個字，就是剛才強(qiáng)調(diào)的“我來”。多說“跟我來”、“讓我來”、“我來負(fù)責(zé)”、“我來改變”，慢慢的你的下屬就變成追隨者，不要什么事情都說“給我上”，你可以說“跟我來”。當(dāng)然，要具體情況具體分析，我有一本書叫做《領(lǐng)導(dǎo)力就是說對十句話》，光說一句話不行，需要說十句話。另外每一句話不能機(jī)械的套用，要分清時間、地點，要靈活的去使用，不一定非要照搬原話，不一定非得說“我來”，你可以說“我們一起做”。 劉瀾老師：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和同理心，這是一個好問題，這個比較具體一點。我們回到領(lǐng)導(dǎo)力的定義，領(lǐng)導(dǎo)力的定義叫動員群眾解決難題，因為你一個人解決不了難題，張瑞敏一個人辦不了海爾，他需要海爾的干部員工，所以說他需要有同理心。這樣才能夠動員大家。當(dāng)然他的動員力量不一定非要很強(qiáng)，如果很強(qiáng)就更好。如果同理心不是很強(qiáng)怎么辦？即使不強(qiáng)，只要強(qiáng)到足以動員周圍幾個人就好。我們知道海爾有一個女的，她叫楊綿綿，是張瑞敏的搭檔，張瑞敏可以動員她，她再去動員其他人。你要動員周圍少數(shù)幾個人，他們當(dāng)中有同理心很強(qiáng)的人去動員群眾，領(lǐng)導(dǎo)可以組織團(tuán)隊互補(bǔ)。 提問6：老師如何看待杰克韋爾奇講“提倡領(lǐng)導(dǎo)，反對管理”的說法？
劉瀾老師：我不知道杰克?韋爾奇是不是說過這句話，杰克?韋爾奇講管理還是講的非常不錯。管理和領(lǐng)導(dǎo)都需要，管理是解決技術(shù)性問題，領(lǐng)導(dǎo)是解決挑戰(zhàn)性難題。不要說只管理不領(lǐng)導(dǎo)，每一個企業(yè)都有管理，很少企業(yè)有領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位的人都只是管理，沒有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。簡單一點，管理是解決技術(shù)性問題，領(lǐng)導(dǎo)是解決挑戰(zhàn)性難題。只解決技術(shù)性問題是不夠的，而解決挑戰(zhàn)性難題是很難的。所以說韋爾奇要呼吁領(lǐng)導(dǎo)。 提問7：美國PDP測試?yán)匣⑿托愿裉卣鞯墓芾碚叩亩贪迦绾翁嵘?a target="_blank" style="color: black;" >領(lǐng)導(dǎo)力？
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