很高興有這么一個機會和大家做一個華為的績效管理方面的介紹。剛才我們首先已經(jīng)聽了高總和姜總兩位的演講，我和大家一樣非常非常有收獲，高總非常簡單的幾個關健詞，高屋建瓴，提綱挈領地介紹了聯(lián)想在績效方面的成就實際，我學習到很多。而姜總關于青啤的人力資源管理的報告，我認為簡直可以稱為是教科書式的這么完整，從我的角度來說我想給大家做這樣一個完整的報告很困難，相信教科書式的報告給大家?guī)淼氖斋@也非同凡響。 我認為績效管理在企業(yè)里面是最基本的制度之一，大家設定的具體的流程模型應該沒有特別大的差別，我今天不再把華為的整個績效制度做一個完整的介紹，我想給大家分享幾個平日里在和外界進行華為公司的有關介紹，大家提出來對華為公司最關心、最常問的幾個問題給大家做一個介紹和分享。
我的PPT只有三頁，剛才很多朋友們都在拍，我覺得我的PPT大家不需要拍，非常簡單。我要介紹的三個問題：
第一：大家常問的是，是什么驅(qū)動華為20年的高速成長，從華為內(nèi)部來說，華為內(nèi)部怎么對績效管理定位，是什么使華為僅僅20年的時間里面從一個默默無聞的小公司變成了一個世界500強企業(yè)，而且在今年可能會成為通訊行業(yè)的第一。
第二：在基于這樣一個華為十幾年、將近二十年的績效管理工作開展的基礎上，華為的績效管理發(fā)生什么樣的變化，怎么樣適應未來華為發(fā)展的需要。
第三：是大家非常關心的問題，剛才我記得有一位參會的朋友問到，關于績效管理這個事情，往往是把一個部門職責分的比較清楚，目標設的比較明白，大家職責分明了之后容易出現(xiàn)一種不好的情況，就是我們各司其職，互不干預，個人自掃門前雪，怎么樣在績效管理中避免這樣的情況出現(xiàn)？
我來介紹一下華為在這方面的實踐。
1什么驅(qū)動了華為這20年的成功？——把錢分好
第一個我想和大家講的是什么驅(qū)動了華為這20年的成功。我看到今年（注：2013年）上半年公司的財報和有關新聞報道，華為公司到今年上半年收入已經(jīng)超越了原來業(yè)界第一愛立信，按照這個速度今年底會從全年收入上超越愛立信，成為這個行業(yè)的第一。大家非常關心的一個問題就是：是什么驅(qū)動著華為取得這樣的成功？
有些人回答說，是華為的核心價值觀好，是的，華為的核心價值觀是什么？是以客戶為中心，長期的艱苦奮斗，這個核心價值觀是好。但是以客戶為中心，也是一種顧客是上帝這種話的另外一種表述，這種表述是不是就是我們成功的驅(qū)動力呢，我想它是一面旗幟，召喚我們向正確的方向走，應該說不是我們的驅(qū)動。
也有人說，華為的成功在于多年來持續(xù)的管理改進，使得在華為還是一個薄利公司的時候，就具有國際大公司的管理制度、流程、治理結構等等，但是這一點方面我們可以看到，有很多企業(yè)也學習了國內(nèi)外的先進經(jīng)驗，建立了自己的流程制度，但是依然沒有華為發(fā)展這么快，可見這是一個工具、方法、體現(xiàn)形式，并不是真正的驅(qū)動力。
真正的驅(qū)動力在哪里呢？有時候我們自己內(nèi)部開玩笑，其實華為的成功真正在于"把錢分好"。
錢從哪里來？投資者給的錢是我們公司的價值所在嗎？我看到有些朋友搖頭，是的，它不是。那么我們錢從哪里來？我們真正體現(xiàn)公司價值的錢從哪里來，都是客戶給的，只有客戶給我們企業(yè)錢。所以怎么樣把自己的企業(yè)最終的價值貢獻都聚焦在客戶身上，實現(xiàn)我們的價值創(chuàng)造，這是要考慮的主要問題，這是取得錢的問題，取得錢之后，要想分好錢其實還有一點，為什么這么說呢？
我們大家都知道這個分錢是很敏感的事，誰拿的多，誰拿的少都可能引發(fā)一場地震，中國人說不患寡而患不均。大家都分的少沒關系，但是分的不均，有些人吃肉喝酒，有些人只有湯來喝，這個時候如果沒有足夠說得過去的理由，這很可能在企業(yè)釀成一個災難。這個時候如何建立好的機制，科學的評價機制，這在價值鏈里面是最關鍵的。所以我們說怎么樣才能取勝，就是"評功、行賞、打勝仗"，這七個字就是一個價值循環(huán)的比較生活的體現(xiàn)。
這樣一個價值循環(huán)包括了價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配這樣一個體系，這是華為認為我們自己為什么能在20多年里面，這么短短的時間里面快速成長，驅(qū)動整個公司在商業(yè)上取得成功的根本的動力。光有了這樣一個機制、動力還是不夠的，這一部分內(nèi)容其實是作為華為最核心的管理制度，我們的管理原則之一，是放在了所有的管理者的手冊里面。那么這個手冊會在每一個管理者的培訓里面反復提，因此每一個管理者，我們的高層管理者、中層管理者，以及我們的基層管理者都非常清楚，我們的價值創(chuàng)造這樣一個循環(huán)，是這樣三部分組成，而價值評價是里面最為重要的一部分。而績效管理是我們價值評價最重要的一個工具。 正因為我們所有的管理者都明白了這一點，所以，在管理者的日常管理行為中，大家是自覺踐行這樣的工作。剛才在前面高總提到的，我們績效管理不僅僅是人力資源，還應該是業(yè)務主管的家庭作業(yè)，而不是人力資源的家庭作業(yè)，我想在華為通過這樣一個價值觀的傳遞，通過這樣一個管理理念的傳遞，績效管理的工作是我們價值評價的重要的實現(xiàn)手段。這樣的一個理念是深深刻在每一個管理者的身上，所以我們推動績效管理工作的時候，管理者的配合和自覺是我們整個一個工作推行比較順利的保證。這是關于華為為什么成功，關于驅(qū)動力給大家做一個簡單介紹。 2當華為即將成為行業(yè)第一的時候，怎樣做？——考核分層分級分類
第二個想給大家講，既然剛才我們講到了，今年全年很可能成為行業(yè)第一。這樣的情況下華為面臨的挑戰(zhàn)就出來了，過去我們是作為一個跟隨者，最佳策略就是緊緊跟著跑在最前面的人，跟他一步不落，他怎么跑我們就怎么跑，然后找準機會，比如出現(xiàn)彎道的時候我們可以超車，跑在第一的選手出了失誤我們可以超越他，我們不需要做太長遠的打算，如果一個領先者要做五年的打算，我們只要1-5年的打算就可以了。但是，當華為即將成為行業(yè)第一的時候，我們怎么樣成為通信行業(yè)的領頭羊，帶領行業(yè)前行？
首先，我們面臨的挑戰(zhàn)就是戰(zhàn)略規(guī)劃，所以我們提出來我們的高層管理者，核心的團隊一定要看得長遠，具有前瞻性，我們要有戰(zhàn)略性的思維。但是當我們回顧我們整個管理體系的時候，我們發(fā)現(xiàn)我們原有的管理體系，其實對這個要求是不能支撐的。 我們看到華為績效管理也做了十幾年的工作，在前期我們也用到像計分卡等等一些績效管理工具，我們拿給大家是一個統(tǒng)一的PBC模板，相對統(tǒng)一的考核周期，統(tǒng)一的比例要求，最后有一個統(tǒng)一的結果應用。在過去十年中，由于這種整齊劃一的管理方式，使得華為的管理從上到下是非常通常的，這樣可以實現(xiàn)指哪兒打哪兒。
當我們變成領頭羊的時候就會發(fā)現(xiàn)，首先在高層管理上，在績效管理上出現(xiàn)了一些問題，我們高層的管理者他關乎的目標過于短期，對于一些長期目標沒有過多的幫助。我舉兩個例子：
比如說對于一個大的運營商，我們現(xiàn)在還有一些大的運營商沒有真正突破，在通訊行業(yè)里運營商的突破是很多年的事情，如果區(qū)域主管把目光聚焦在短期的能盈利的項目上，這些大運營商其實是缺乏關注的，或者最少是沒有動力關注的。
在一些產(chǎn)品研發(fā)上也會遇到問題，一些產(chǎn)品的研發(fā)往往需要好幾年，首先產(chǎn)品研發(fā)本身需要一個比較長的周期，一年、兩年甚至更長。第二新產(chǎn)品出來之后，在洗鹽堿地的過程中需要一段時間，這段時間是沒有什么產(chǎn)出的。
在這種情況下，我們怎么樣使得我們高層主管愿意做這樣一些長遠的戰(zhàn)略性的工作呢？所以首先在績效管理方面我們也可能要進行一些相應的修改。由過去的，一般來說關注年度的、跨年的工作目標，在高層管理者的考核里面著重加入了中長期一些項目，包括對于大的客戶的突破，包括對大的產(chǎn)品的開發(fā)，出現(xiàn)這樣一些變化之后，通過績效考核牽引我們的高層管理者更多地關注長遠目標，這是一個方向。 第二個方向，主要是針對基層的作業(yè)員工。過去我們在基層作業(yè)員工上面，我們也是跟其他的員工采用一樣的方法，一般是季度考核然后寫PBC，這樣的管理動作雖然很規(guī)范，也使得整個公司的管理是高效率的，整個行事統(tǒng)一、高效率。但是帶來的問題就是我們基層的員工，特別是生產(chǎn)線上的員工，他們做的工作其實是相對簡單的，也是比較單一的，當他們在工作中間，我們會發(fā)現(xiàn)你讓他花很多時間考慮PBC，做大量的主管和員工的績效溝通，其實他們的投入是非常低的，這對他們真正績效，從我們實踐來看也沒有特別大的作用。 還有一個很重要的問題，對于基層作業(yè)員工，他的績效作為季度評價的話，這個周期可能相對來說有些長。我們更希望的是基層作業(yè)的員工，從他的訴求來說，他也希望更短周期對自己工作進行評價，有一個更快的回報，包括及時激勵的東西，包括月度獎金、項目獎金等等內(nèi)容，能夠給到員工，使他們評價、回報周期更短，更適應他們的管理。
所以華為現(xiàn)在的績效工作我們可以看到，出現(xiàn)了這樣一個變化。過去都是統(tǒng)一的要求，現(xiàn)在根據(jù)不同層級的管理者，分別采用了不同的考核周期、考核方式、考核內(nèi)容還有考核應用。
對于中基層的管理者和員工，基本上還是用華為十幾年一直建的比較成熟的體系，通過PBC的管理，一般發(fā)展會有半年度和年度的考核，年度的結果主要用于各種激勵，半年度的結果通常直接激勵，用于各種輔導改進。
對高層管理者出現(xiàn)了分化，高層管理者更加著重于中長期目標的關注，這是剛才我介紹的，比如一些大客戶的長期的任務管理。
作為基層作業(yè)員工，我們可以看到他的管理不再使用原來的PBC模式，就是用一些要素考核表，對他考核就是這個用調(diào)試了多少單板、多少主機，質(zhì)量怎么樣，有多少漏測，有沒有出現(xiàn)大的事故。
這樣的考核，使我們的高層管理者關注戰(zhàn)略，關注對公司未來較長時間里面有積極影響的工作；對基層作業(yè)員工們，我們更加強調(diào)及時激勵、及時評價，幫助他們在日常工作里面快速改進。所以在這里面我們可以看到，華為的績效管理，經(jīng)過十幾年的努力之后，現(xiàn)在發(fā)生的變化主要是分層、分級分類的考核，更適合于各層、各類員工的需要。 3績效考核后，如何解決個人自掃門前雪的情況？——“戴帽子”與“擰麻花”
第三個我想和大家分享也是大家非常關心的問題，當我們進行績效考核之后，很容易造成個人自掃門前雪的情況。比如說我分解了今年的整個銷售任務，比如說是一百億，各個區(qū)域分完之后各管各的，但是我們后端的生產(chǎn)、供應鏈還有交付平臺，能力可能不一定能滿足全公司的需要，這個時候大家就各自開動自己的腦筋來爭取各種各樣的資源，使得資源往自己的方面聚集。最后有可能是一些地方爭取到大部分資源，實現(xiàn)了他的目標，但是更多的區(qū)域里面可能因為資源不足，因為資源爭奪力不足，使得這么一個交互出現(xiàn)了一些問題，這種情況還是比較常出現(xiàn)的。 雖然我們可以從公司的管理機制上管理這種情況的出現(xiàn)，要求大家不要去爭奪資源，要有大局觀，另外一方面我們也應該加強后面的各種交付能力、生產(chǎn)能力、物流能力的建設。但是經(jīng)常在交付高峰的時候還是出現(xiàn)這樣的爭奪，大家只注重自己的目標。那么怎么辦呢？ 我這里展示這個，我想介紹一個例子，在華為里面，我想舉一個例子，我們?yōu)榱送瓿?a target="_blank" style="color: black;" >銷售任務，可能有幾種組織的核算維度，一種是區(qū)域維度，每個區(qū)域每一年銷售多少，還有我們從產(chǎn)品線的維度，我們有網(wǎng)絡、無線、核心網(wǎng)這樣一些功能劃分，另外還有客戶群，比如中國移動等等，如果他們完全按照自己的目標去執(zhí)行會發(fā)現(xiàn)什么樣的后果。 我舉個例子，比如說我們區(qū)域里面比較愿意賣成熟網(wǎng)，通訊行業(yè)有個規(guī)律，當我打進一個新的區(qū)域的話，別的競爭對手要打入是很難的，他要把原來的網(wǎng)搬掉，作為原來占有這個區(qū)域，占有這張網(wǎng)的設備制造商來說，他擴容，比如說我們原來這個區(qū)域里面可能有一千個用戶，建一個一千用戶的電信網(wǎng)，但是你隨著經(jīng)濟發(fā)展有可能需要再增加一千個，增加下面一千個的時候，就有兩種方式，可能一個新的設備供應商進來了，把原來一千張用戶網(wǎng)全部搬掉，重新建兩千張新網(wǎng)，另外就是在原來的一千個用戶上再增加一千用戶。 如果全新建造一個兩千用戶的網(wǎng)，對于客戶來說投入大、周期長，對制造商這一方來說，成本高、利潤低，如果采用第二種方式，就是擴容的方式，那么原有的設備制造商他的利潤將非常豐厚的，所以我們各個區(qū)域特別愿意賣成熟產(chǎn)品和在現(xiàn)有市場擴容。但是對于產(chǎn)品線上來說，產(chǎn)品線有一個創(chuàng)新和發(fā)展新的產(chǎn)品的愿望，他眼睛會瞄向未來，他不會往成熟產(chǎn)品投太多力量，他愿意把更多力量投到新產(chǎn)品，這個時候在產(chǎn)品線和區(qū)域之間形成一個矛盾，區(qū)域愿意擴容，產(chǎn)品線愿意推動新產(chǎn)品的銷售，這樣不同的訴求，可能最終在銷售上面形成一個互相爭奪資源。那么怎么辦？通常在華為有幾種方法，第一種方法我們叫戴帽子，我們會把整個公司，比如說對于公司的任務會分解給區(qū)域和產(chǎn)品線。 對于區(qū)域和產(chǎn)品線考核的時候，我們就會把公司的目標作為一個統(tǒng)一的要求放到每一個產(chǎn)品線和每一個區(qū)域的頭上。比如公司今年要銷售400億美元，這個目標會占到每一個產(chǎn)品線、每一個區(qū)域20%的權重，如果公司完不成，大家就完不成，大家的收益都往下降。這部分雖然可以把大家的利益捆綁在一起，但是弊端也比較清楚，就是我們可以看到，所有的部門如果都自覺，大家都努力，但是如果大家吃大鍋飯，我不努力，公司的效益不好，損失是均擔的，所以在這里面對于部門的互相爭奪沒有得到根本性的解決。 后來我們又采取第二種方法，這種方法我們叫做"擰麻花"。我講一個故事，大家可能聽說過一個故事，有人來到天堂和上帝請教，很想知道天堂和地獄的差距有多大。上帝就帶他到一個屋子，你看這個屋子里面是地獄，什么是地獄，就是大家圍著一個大大的鍋，鍋里面有好吃的，但是每個人發(fā)一個長長的湯勺，有一米多長，每個人只能拿一個頭，乘吃的那一頭又非常的小，自己去舀送到自己嘴巴里是很困難的，因為這個柄特別長，還特別容易搖動就倒了，結果每個人吃不飽，說吃不著，一個個餓的面黃肌瘦。然后上帝帶著這個人到另外一個屋子，你看這里是天堂，天堂是什么？同樣大家還是微著這么一口鍋，里面有好吃的，每個人手里面還是有一個長長的柄，小小的頭，大家這個屋子里的人不一樣，不是自己舀喂自己，而是兩個人配合，舀起來喂對方，對方舀起來喂我，這樣每個人都能吃飽。
所以，華為所謂的"擰麻花"就是這種方式，就是把產(chǎn)品線和區(qū)域他們在分解這個目標的時候，同時給它相應的"獎金包"的權力，使得產(chǎn)品線要推廣自己的新產(chǎn)品的時候，可以向區(qū)域設立獎金包，區(qū)域可以拿到獎金包就有了推廣新產(chǎn)品的動力，區(qū)域有了獎金包可以向產(chǎn)品線要求加強哪方面的產(chǎn)品的要求，我最近有一個新的建網(wǎng)要求，要新的產(chǎn)品的支持，你產(chǎn)品線要什么時候給我拿出產(chǎn)品，我們可以順利交貨，我們就可以設立獎金包，雖然我們考的是同一個指標，這個指標是互相交流的，而且不同的部門之間有獎金包可以作為相互交叉的激勵機制，通過這樣一種激勵機制的建立，我們把它叫做"擰麻花"，而且這個麻花上面可能還要撒點糖吃起來有點甜味。通過這個方式，使得各個部門之間形成了這樣的合力，解決了我們在績效管理里面長期存在的一個問題，就是通過績效之后大家有新的職責，卻同時帶來了個人自掃門前雪的問題。
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