在《E9人才管理標(biāo)準(zhǔn)解讀》系列文章的第^^^78^^^篇和第^^^1112^^^篇 中，我分別指出了企業(yè)在人才管理方面面臨的“三重困境”和導(dǎo)致人才管理困境背后的“邏輯鏈條”?，F(xiàn)在，我想進(jìn)一步指出：之所以“邏輯鏈條”會(huì)導(dǎo)致“三重困 境”，是因?yàn)槠浔澈笥兄撤N規(guī)律性的東西在發(fā)揮著支配作用；認(rèn)識(shí)到這種規(guī)律，將有助于我們找到解決企業(yè)人才管理問題的“金鑰匙”。我相信，如果你有足夠的 耐心讀完本文，所謂的“金鑰匙”就會(huì)很快呈現(xiàn)在你的面前。
至此，我想提及我在2006年出版的著作《第^^^2324^^^次 營銷浪潮》。在該書中，我用了很大的幅度論述了一個(gè)我稱之為“雙重博弈”的概念；正是因?yàn)檫@個(gè)概念，才有了所謂“第四次營銷浪潮即 將到來”的推論。現(xiàn)在，我想重提這個(gè)概念，因?yàn)樗部梢杂脕韽恼軐W(xué)層面上解釋，普遍的企業(yè)為什么會(huì)陷入人才戰(zhàn)的“泥沼”而不能自拔，同時(shí)，還可以用來啟示 我們找到破解企業(yè)人才管理困境的“金鑰匙”。
一、商業(yè)領(lǐng)域普遍存在的“雙重博弈”思維和行為
在《第^^^3738^^^次營銷浪潮》這本書中，我曾這樣寫道：
“傳統(tǒng)的企業(yè)每天都在做著兩件事。一是，‘算計(jì)’著它的交易對(duì)象——千方百計(jì)地想從供應(yīng)商那里獲得低價(jià)進(jìn)貨，并同時(shí)在千方百計(jì)地以較高的利潤將產(chǎn)品賣給客戶；二是，‘算計(jì)’著它的競爭對(duì)手——千方百計(jì)地試圖打敗與它競爭的對(duì)手，或者防止自己被競爭對(duì)手所打敗。
“我將傳統(tǒng)企業(yè)與其交易對(duì)象之間相互‘算計(jì)’的現(xiàn)象叫做‘交易博弈’，而將傳統(tǒng)企業(yè)與其競爭者之間相互‘算計(jì)’的現(xiàn)象叫做‘競爭博弈’。它們是人類傳統(tǒng)商業(yè)的根深蒂固的思維和行為模式，也可稱之為傳統(tǒng)商業(yè)的‘基因’。
“交易博弈和競爭博弈是一種互為因果的關(guān)系：由于存在交易博弈，競爭博弈才呈 現(xiàn)出刀光劍影；由于存在競爭博弈，交易博弈的技法才不斷推陳出新；并且，來自競爭博弈的力量總是在不斷加劇交易博弈的強(qiáng)度，來自交易博弈的力量又總是在加 劇競爭博弈的強(qiáng)度，周而復(fù)始。由于這兩種博弈形影相隨、相互推動(dòng)，我又將它們稱為‘雙重博弈’?！?/span>
現(xiàn)在，在進(jìn)一步了解“雙重博弈”概念的過程中，我請(qǐng)你盡可能地把“交 易博弈”的雙方想象成企業(yè)與人才之間的關(guān)系，而把企業(yè)之間相互爭奪人才的關(guān)系看作是“競爭博弈”。隨后，我將運(yùn)用這兩個(gè)概念，來分析和解釋企業(yè)在人才管理 過程中所面臨的具體困境，并啟示你從中找到解決問題的靈感。
◎ 商業(yè)領(lǐng)域的交易博弈
每一家企業(yè)都處在一定的供應(yīng)鏈上的特定環(huán)節(jié)；也就是說，企業(yè)是依靠特定的供應(yīng)鏈而得以生存和發(fā)展的。所謂“供應(yīng)鏈”，是指若干賣方與買方構(gòu)成的交易鏈條，例如，“服裝面料供應(yīng)商→服裝制造商→服裝銷售商→服裝消費(fèi)者”就構(gòu)成了一個(gè)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈。 在這個(gè)鏈條上，誰也離不開誰。然而，盡管供應(yīng)鏈?zhǔn)侨魏我患移髽I(yè)賴以生存和發(fā)展的“生命鏈”，可是，迄今為止，絕大多數(shù)企業(yè)不但不對(duì)它抱以感激之情，反而在這個(gè)“生命鏈”上與它共生共榮的“伙伴們”進(jìn)行著無限博弈。
例如，服裝面料供應(yīng)商在銷售服裝面料給服裝制造商時(shí)，總是希望自己的利潤更高一些。為 了促使成交并從交易中獲得更多的利益，服裝面料供應(yīng)商總會(huì)強(qiáng)調(diào)：它的原料來源如何可靠、技術(shù)和工藝如何先進(jìn)、企業(yè)規(guī)模及聲譽(yù)如何好，以及已有哪些著名的品 牌客戶使用自己的產(chǎn)品，等等。在具體的交易過程中，它還會(huì)首先報(bào)出一個(gè)較高的價(jià)格，心里則留有一個(gè)底價(jià)，等待客戶還價(jià)。同時(shí)，服裝制造商在購買服裝面料 時(shí)，總是希望以更低的價(jià)格購得理想中的服裝面料。在這種心理下，他們總是貨比三家，盡量挑賣方產(chǎn)品的毛病，心里想“差不多可以成交了”，口頭上卻說“了解 一下行情再定”（目的是讓賣方進(jìn)一步降低價(jià)格）…… 迄今為止，絕大多數(shù)的交易關(guān)系都是博弈關(guān)系。在交易博弈中，交易雙方各自考慮的是自身的利益最大化，這便出現(xiàn)了矛盾。矛盾的焦點(diǎn)就在于，交易雙方都在運(yùn)用各種策略和技巧、追求盡可能少地付出和盡可能多地得到——“少付多得”。也正因如此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，商場上的每一次交易都散發(fā)著自私而又智慧的靈光。
在實(shí)際交易中，究竟是賣方“少付多得”的心愿能夠得到滿足，還是買方 “少付多得”的心愿能夠得以實(shí)現(xiàn)（在市場總供給與總需求基本持平的前提下），往往取決于雙方的交易策略與技巧。比如，當(dāng)服裝銷售商擁有高超的銷售技巧，而 一位服裝消費(fèi)者則缺乏購買服裝的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不用說，服裝銷售商會(huì)實(shí)現(xiàn)“少付多得”的心愿，而服裝消費(fèi)者只會(huì)在交易中“吃虧”（多付少得）。 但是，交易技巧在交易博弈中的作用是有限的；從根本上決定交易天平是 向買方還是賣方傾斜的因素，是競爭博弈的強(qiáng)度。在沒有競爭博弈或競爭博弈強(qiáng)度較弱的情況下，買方哪怕是再精明，交易的天平也會(huì)向賣方傾斜。比如，在物資短 缺因而競爭不激烈的年代，服裝消費(fèi)者要想購買到中意的服裝，就只能接受服裝銷售商開出的價(jià)格，而在這種情況下，服裝銷售商是不可能開出低價(jià)的。反過來說， 如果存在著激烈的競爭博弈，即便服裝消費(fèi)者不懂得什么購買技巧，他們也能從交易中獲得較大的利益，因?yàn)榇嬖诩ち业母偁幉┺臅r(shí)，服裝銷售商會(huì)擔(dān)心競爭對(duì)手把 顧客搶走；在這種心理作用下，它們會(huì)主動(dòng)出讓利益以“取悅”服裝消費(fèi)者。 在任何時(shí)候，競爭博弈越是激烈，交易博弈越是對(duì)買方有利。這就涉及到什么是競爭博弈的問題了。
◎ 商業(yè)領(lǐng)域的競爭博弈
競爭博弈是指，向同一地理市場上的相同人群提供可以相互替代的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)之間，各自為追求自身利益最大化而相互揣摸對(duì)方心理和行為、并依據(jù)對(duì)方心理和行為而采取行動(dòng)的過程。 在市場經(jīng)濟(jì)條件下，每一家企業(yè)都在與同行業(yè)的其他企業(yè)進(jìn)行著競爭博 弈。不僅向同行業(yè)的企業(yè)之間存在著競爭博弈，而且有時(shí)候不同行業(yè)的企業(yè)之間也存在著競爭博弈。比如說，網(wǎng)絡(luò)媒體與傳統(tǒng)的大眾媒體之間、微波爐生產(chǎn)商與傳統(tǒng) 的電烤箱生產(chǎn)商之間、電影院與有線電視網(wǎng)之間就存在著不同程度的競爭博弈。不過，最好理解和最容易觀察到的競爭博弈，還是來自同行業(yè)企業(yè)之間。例如，十幾 年前，格力、海爾、美的這三家家用空調(diào)生產(chǎn)商，都在向中國市場的相似人群提供它們各自生產(chǎn)的空調(diào)產(chǎn)品。它們之間便是一種典型的競爭博弈關(guān)系。在最近幾年， 淘寶與京東之間、國美與蘇寧之間，騰訊與新浪之間、小米與錘子之間，以及其它所有同業(yè)新興組織之間，為爭奪同一顧客群體而經(jīng)常展開“戰(zhàn)爭”并引起大量圍觀 的行為，也是因?yàn)楦偁幉┺年P(guān)系在起作用。 競爭博弈不是孤立存在的。同業(yè)企業(yè)之間之所以存在著競爭博弈，不僅僅 因?yàn)槎嗉腋偁帉?duì)手面向的是同一市場，更重要的是，參與競爭的企業(yè)都在不約而同地與買方進(jìn)行博弈。由于存在著交易博弈，競爭博弈才有空間和必要。交易博弈的 強(qiáng)度越高，競爭博弈的強(qiáng)度也就越高；交易博弈的強(qiáng)度越低，競爭博弈的強(qiáng)度也就越低。假如，某一城市的全體居民同格力公司簽訂了這樣一份協(xié)議：未來十年他們 若是買空調(diào)，只會(huì)購買格力空調(diào)。那么，未來十年中，在這個(gè)城市，美的公司、海爾公司以及其他空調(diào)企業(yè)就根本沒法與格力公司進(jìn)行博弈了，或者它們之間在這座 城市就不存在競爭博弈關(guān)系。當(dāng)前，企業(yè)間競爭異常激烈，在根本上，是因?yàn)槠髽I(yè)都在絞盡腦汁地與消費(fèi)者進(jìn)行著交易博弈。 ◎ 帶來的一種“有趣”現(xiàn)象
隨著研究的不斷深入，我發(fā)現(xiàn)了一種“有趣”的現(xiàn)象：參與交易博弈的企業(yè)，無不希望在交易中獲得更多的利益；但由于同時(shí)存在競爭博弈，企業(yè)在與客戶之間的交易博弈中，總是不得不更多地出讓自己的利益。
比如，格力在將空調(diào)銷售給消費(fèi)者時(shí)，雖然在心理上希望以盡可能高的利 潤銷售，但由于美的等空調(diào)也在以同一消費(fèi)群體為目標(biāo)市場，格力便不敢高價(jià)銷售空調(diào)。不但如此，如果美的等空調(diào)企業(yè)營銷策略攻勢強(qiáng)勁，致使格力的銷售已經(jīng)或 可能出現(xiàn)萎縮，則格力還可能會(huì)主動(dòng)大幅度地降低其銷售價(jià)格。因?yàn)楦窳χ?，如果它的產(chǎn)品定價(jià)過高，消費(fèi)者就可能放棄購買格力空調(diào)的打算、轉(zhuǎn)而購買美的或其 他空調(diào)。如果格力采取大幅度的削價(jià)措施，其想法無非是希望保住它的市場份額或占有更大的市場份額。 一方面想在交易中獲得更大的利益，另一方面卻又迫于競爭的壓力，不得不部分地放棄在交易中的利益要求，這是一種商業(yè)的無奈，也是傳統(tǒng)商業(yè)存在內(nèi)在邏輯矛盾的表征。 我的進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)總是在以“取悅”買方的方式來參與競爭博 弈?！叭偂辟I方的基本方式有兩種：一是在價(jià)格不變的條件下，提供優(yōu)于競爭對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)；二是在產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值不變的條件下，使自身的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià) 格低于競爭對(duì)手。但請(qǐng)注意，無論是強(qiáng)調(diào)品質(zhì)更高，還是強(qiáng)調(diào)價(jià)格更低，都是為了“取悅”于買方。
二、企業(yè)在使用人才過程中的“雙重博弈”心理和行為
現(xiàn)在，我們可以這樣來假設(shè)：現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與人才之間的關(guān)系，就類似于上文所述的交易博弈關(guān)系；現(xiàn)實(shí)中，相互爭奪人才的企業(yè)之間的關(guān)系，就類似于上文所述的競爭博弈關(guān)系。問題是，這一假設(shè)是否成立呢？接下來我通過一個(gè)模擬的案例來啟示大家做出相關(guān)思考。
有一家名叫阿華騰的公司，它跟所有的其他企業(yè)一樣，為保證自身有良好的發(fā)展，一直在渴望獲得和保留一大批高效能的人才。然而，在與其他企業(yè)相互爭奪人才的過程中，以及在使用和保留人才的過程中，它跟大多數(shù)企業(yè)一樣面臨了“雙重博弈”的困境。
◎ 企業(yè)之間人才競爭博弈的困境
阿華騰公司近年來在人才管理領(lǐng)域所面臨的核心問題之一就是：應(yīng)該提供什么樣的待遇條件，才能保證本公司能夠吸引到更多更好的人才，并保證自己的人才不被外部競爭對(duì)手所誘惑？
為此，近幾年來，阿華騰公司每年都在抬高吸引和保留人才的條件。這些條件包括：
——承諾和給予更高的薪酬與福利條件；
——努力使人才感知到本公司更有發(fā)展前景、更具朝氣和更有人情味；
——其他所有直接和間接的努力……
毫無疑問，阿華騰公司的上述努力，使得它在使用人才方面的成本日益提高。
如果因?yàn)樘岣吡耸褂萌瞬诺某杀荆軌颢@得大量高效的人才，并可以阻 止那些有潛在跳槽風(fēng)險(xiǎn)的人才背離，倒也讓阿華騰公司的高管有些許安慰。問題在于，它付出了如此重大的代價(jià)，卻并沒有招聘到足夠數(shù)量的令它滿意的人才；不僅 如此，自身已有的人才卻還在不時(shí)地流失；同時(shí)，公司內(nèi)一些暫時(shí)沒有跳槽的人才，其工作意愿也并沒有因?yàn)楣靖冻隽烁甙旱挠萌顺杀径兴挠^。
我們非常清楚地知道，阿華騰公司近年來之所以不斷付出更高的用人成本，卻不能獲得理想的人才和不能保留住已有的人才，主要原因是，與它形成人才競爭關(guān)系的企業(yè)也提高了其用人的成本——競爭對(duì)手的相似行為，使得阿華騰公司增加用人成本的努力趨于無效。
在這種情況下，阿華騰公司已經(jīng)陷入了三難境地：一是，阿華騰公司的資 源是有限的，已經(jīng)沒有能力（僅指按照一般的管理思維）向人才提供更加優(yōu)厚的待遇條件；二是，阿華騰公司能夠向人才們提供的條件，其競爭對(duì)手也可能提供，如 果它們向人才提供的新的條件跟阿華騰公司相似或者更為優(yōu)越，阿華騰公司所有增加的用人成本都將可能付諸東流；三是，如果阿華騰公司因?yàn)楦鞣N可能的原因，不 再向人才提供較以往更優(yōu)的待遇條件（而其競爭對(duì)手則愿意提供），那么阿華騰公司（在現(xiàn)有的思維格局下）幾乎無法吸引高效能的人才，也無法阻止本企業(yè)已有人 才的流失。
以上，就是阿華騰公司面臨的人才管理中的“競爭博弈”困境，也是現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)公司面臨的人才管理困境之一。在此，我還要特別指出的是，中 小民企在與財(cái)大氣粗的大公司競爭人才的過程中，其所能開出的條件無論如何都不太可能超越大公司；這意味著，中小企業(yè)在人才的競爭博弈中必然在下風(fēng)。除非中 小企業(yè)愿意改變管理思維和人才戰(zhàn)略（采取與大企業(yè)不一樣的思維和戰(zhàn)略去吸引與保留人才），否則，中小企業(yè)在競爭博弈中必然傷痕累累，而且極有可能一無所 獲。 ◎ 企業(yè)與人才之間交易博弈的困境
無論在情感上還是在面子上，阿華騰公司的決策者們和人才們可能都很難接受這樣的觀點(diǎn)：企業(yè)與人才之間一直存在著“交易博弈”。然而，這卻是客觀存在的事實(shí)。
從阿華騰公司方面來說，它在招聘和使用人才的過程中，總是在不得已的 情況下，才向人才開出更好的待遇條件；因?yàn)樗?，如果不給予人才更好的待遇條件，外部的人才便不會(huì)被吸引進(jìn)來，內(nèi)部已有的人才也很有可能會(huì)跳槽。但是， 即便如此，阿華騰公司也不會(huì)顯得特別慷慨地、一次性的向人才給出最佳的（好得不能再好）的待遇條件，因?yàn)槟且馕吨?，公司的用人成本?huì)大大超過其競爭對(duì)手， 不僅會(huì)因此而損失金錢，而且還可能使自身的產(chǎn)品和服務(wù)在市場上喪失成本競爭力。 阿華騰公司通常的做法是，給人才提供與行業(yè)平均水平一致或略高的薪酬 待遇。與此同時(shí)，阿華騰公司會(huì)在給予人才待遇條件的內(nèi)容和形式上絞盡腦汁，比如讓工資與績效掛鉤、延遲支付獎(jiǎng)金、支付公司的股票而不是現(xiàn)金等，還可以通過 提高人才對(duì)工作環(huán)境和發(fā)展前景的滿意度，來緩解純粹給員工增加薪酬所導(dǎo)致的種種壓力。只有等到競爭對(duì)手向人才開出更好的綜合待遇條件，并且因此威脅到公司 的人才招聘和保留時(shí)，阿華騰公司才會(huì)“擠牙膏”工地再次“適度”地提高給予人才的待遇。 此外，每當(dāng)增加人才的待遇條件，阿華騰公司總是希望或總是會(huì)千方百計(jì) 地讓員工的工作績效也同步增長，即便有時(shí)并不增加人才的待遇條件，它也總是希望并且在想方設(shè)法提高人才的勞動(dòng)生產(chǎn)率，因?yàn)檫@對(duì)阿華騰公司更為有利。所有這 些，都可視作阿華騰公司在吸引和使用人才時(shí)，存在著與人才進(jìn)行交易博弈的思維和行為。 再來看看人才們是如何“對(duì)付”阿華騰公司的。當(dāng)阿華騰公司在招聘時(shí)開 出的條件（包括提供的公司信息）對(duì)他們不具有吸引力時(shí)，他們根本就不會(huì)前來應(yīng)聘，這給予了阿華騰公司以強(qiáng)大的壓力，并迫使它不得不改變其用人政策。因?yàn)椋?在沒有人前來應(yīng)聘、而自己又急需用人的情況下，阿華騰公司只能有兩種選擇：要么提高人才的待遇條件，要么降低對(duì)人才的要求，否則，它將招聘不到人才。 與此同時(shí)，阿華騰公司現(xiàn)有的人才中，必然會(huì)有人在對(duì)公司給予自己的待 遇不滿，他們會(huì)選擇辭職或消極怠工的方式與公司“對(duì)抗”，這也給了阿華騰公司以足夠的壓力；如果它不改善給予人才的待遇條件，它的人才就會(huì)更多地流失，它 的生產(chǎn)效率和競爭能力就會(huì)降低。在這種壓力下，阿華騰公司不得不參照其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，一再做出妥協(xié)，從而暫時(shí)緩解因待遇問題導(dǎo)致的人才管理困境。但這種努 力的效果只是短暫的：當(dāng)人才們發(fā)現(xiàn)外部企業(yè)給予的條件更優(yōu)越時(shí)，他們可能會(huì)再一次地通過各種方式向阿華騰公司管理層“施壓”，從而迫使它公司出更大的讓 步。即便外部公司提供的條件并不優(yōu)于阿華騰公司給予人才的待遇條件，出于自身利益的考慮，阿華騰公司的一部分人才也總是希望從公司那里得到更多。所有這 些，都可視為人才們存在與公司進(jìn)行交易博弈的思維和行為。 當(dāng)然，在此我們更為關(guān)注的是阿華騰公司的思維和行為。也許，阿華騰公司的決策層并不小氣，他們?cè)敢鉃槿瞬艂冮_出任何可以被接受的條件，比如，為加盟的中層管理者開出^^^261 262^^^萬元的年薪，給予加盟的高層管理者^^^265266^^^萬 元的年薪。但是，請(qǐng)注意，關(guān)鍵不在于阿華公司騰可以開出什么樣的待遇條件，而在于它“可以接受”的前提條件是什么？阿華騰公司的決策層擔(dān)心的不是開出的待 遇條件的高低，而是開出了較高的待遇條件之后，人才們能否為阿華騰公司賺回來。如果阿華騰公司能夠確定某位人才可以為公司一年賺取^^^269270^^^萬元的純利，它一般會(huì)愿意拿出其中可觀數(shù)額回報(bào)給這位人才。問題是，阿華騰公司不能確定其正在使用和即將使用的人才，究竟能夠?yàn)樽约嘿嵍嗌馘X，所以，它不敢貿(mào)然開出過高的條件。請(qǐng)注意，這幾乎也是所有的公司在人才管理中面臨的一個(gè)很難突出重圍的困境。
◎ 更大的人才管理困境
在存在上述雙重博弈導(dǎo)致人才管理困境、并且無論怎樣努力也無法有所突破的情況下，阿華騰公司不無天真地希望找到一種方法：既可以不向人才開出企業(yè)難于接受的待遇條件，又能有大量的人才加盟或內(nèi)部的人才不至于被競爭對(duì)手所搶去，同時(shí)還能保證人才產(chǎn)出超越期望的業(yè)績。
阿華騰公司為此嘗試了各種人才管理方法，比如采取低工資、高提成的人 資政策，采取情感投資的策略，采取與人才簽訂“保密協(xié)議”的策略，采取價(jià)值觀宣導(dǎo)的方式，采取為員工規(guī)劃職業(yè)的方式，等等。然而，正如阿華騰公司的決策者 所擔(dān)心的那樣，當(dāng)其競爭者采取更具誘惑力的類似策略時(shí)，阿華騰公司的所有努力都是收效甚微的。 問題還不止于此。我現(xiàn)在要告訴阿華騰公司的是，如果它不能徹底地轉(zhuǎn)變現(xiàn)行的人才管理思維和行為，它正在進(jìn)行的雙重博弈的強(qiáng)度還將大幅度增加，弄不好它還將陷入更深的雙重博弈的陷阱之中。
作者：張?jiān)娦?/span>
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