趙國(guó)軍,趙國(guó)軍講師,趙國(guó)軍聯(lián)系方式,趙國(guó)軍培訓(xùn)師-【中華講師網(wǎng)】
薪酬績(jī)效實(shí)戰(zhàn)落地專(zhuān)家,著有《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》
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趙國(guó)軍:自組織化激活低層和邊緣活力
2016-01-20 3557
有人仿照“風(fēng)起于青蘋(píng)之末”,續(xù)句為“浪成于微瀾之間”,要表達(dá)的都是在信息和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,往往只是局部、低層、邊緣的微小變化卻能引起一場(chǎng)“大風(fēng)大浪”。其實(shí),用這句話來(lái)形容自組織化管理可能之于組織整體系統(tǒng)的影響,也是恰當(dāng)?shù)摹?/span>
自組織管理目前之所以引起重視,是因?yàn)樵趹?yīng)對(duì)高度不確定性的外部環(huán)境時(shí),需要組織不斷保持創(chuàng)新活力,以適應(yīng)變化、動(dòng)態(tài)成長(zhǎng)。這時(shí)候,依賴(lài)
“一個(gè)腦袋”的思考和控制是玩不轉(zhuǎn)的,而自組織形態(tài)所具備的內(nèi)在特征正符合企業(yè)的需求。
自組織的特征之一即,引起自組織的變化來(lái)自于低層、局部和邊緣。由于分布式控制,組織的變化不是源于中心和上層,而是起始于小環(huán)節(jié)、小變量、低層級(jí)單元以及主體結(jié)構(gòu)的邊緣。而且,局部小的變化有可能引發(fā)組織的整體性、根本性的變化。
在傳統(tǒng)企業(yè)組織里實(shí)施自組織化,也要?jiǎng)?chuàng)設(shè)相應(yīng)的條件,比如企業(yè)變科層管理為平臺(tái)化、變中央控制為分布式控制等,為可能的突破性變化、顛覆式創(chuàng)新創(chuàng)設(shè)條件。
分布式創(chuàng)新,邊緣處突破
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,信息傳遞的范圍、效率和以往相比,不知擴(kuò)大和提升了多少倍,社會(huì)、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的不確定性增加,顛覆性創(chuàng)新呈爆炸狀出現(xiàn)和擴(kuò)散。這為企業(yè)帶來(lái)技術(shù)和市場(chǎng)的雙重不確定性。
目前,許多技術(shù)領(lǐng)域的演進(jìn)方向是不確定的。比如清潔型再生能源,未來(lái)的主流是高效太陽(yáng)能,還是核(聚變)能,抑或從海水中提取的氫能?等等?,F(xiàn)在顯然無(wú)法完全看清楚。
市場(chǎng)同樣不確定,需求變化莫測(cè),不可把握。這是由于:一方面新生代消費(fèi)者文化程度較高,信息來(lái)源豐富且處理信息的能力較強(qiáng),需求的個(gè)性化程度、自主程度以及變化速度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們的前輩;另外一方面,蜂擁而來(lái)的創(chuàng)新,也在不斷激發(fā)、創(chuàng)造新的需求。
面對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)的雙重不確定性,面對(duì)混沌的競(jìng)爭(zhēng)格局以及被瞬間顛覆的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)只能通過(guò)內(nèi)部變革,即變革組織形式和組織狀態(tài)以及管理模式,使組織自組織化,即具備自組織的屬性和機(jī)制,使企業(yè)提高對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性、激發(fā)所有活力和可能的積極變量,實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)性成長(zhǎng)。
自組織化,既是不確定環(huán)境下企業(yè)新的戰(zhàn)略方向,也是組織變革的必由之路。具體而言,包含以下幾個(gè)策略:
分布式創(chuàng)新,“小部隊(duì)”試錯(cuò)。既然未來(lái)充滿(mǎn)不確定性,路徑分岔、多向,那就不能完全依賴(lài)組織的一個(gè)大腦來(lái)思考。企業(yè)必須搭建一個(gè)創(chuàng)新平臺(tái),使所有人都能在上面自主選擇創(chuàng)新方向、確定項(xiàng)目、組合人員、整合資源,以小團(tuán)隊(duì)、小組的形式探索試錯(cuò),尋找突破的方向和路徑。這樣做,有點(diǎn)“東方不亮西方亮”的味道,對(duì)沖了企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn),以彈性與靈活性應(yīng)對(duì)不確定性。同時(shí),這種分布式創(chuàng)新,可以將分散于組織內(nèi)部及外部的智慧挖掘出來(lái)并加以利用,使組織具備開(kāi)放、流動(dòng)、彈性的無(wú)邊界特征。
以邊緣性變革突破推動(dòng)企業(yè)整體轉(zhuǎn)型。很多傳統(tǒng)企業(yè),由于主體業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)以及利益格局已相對(duì)固化,整體變革將非常艱難,不僅過(guò)程復(fù)雜、路徑漫長(zhǎng),而且風(fēng)險(xiǎn)巨大,稍有不慎,便入萬(wàn)劫不復(fù)之境。因此,通過(guò)局部、邊緣性的試驗(yàn)和試錯(cuò)以及迭代式變革推進(jìn),就變得很有意義了。正如中國(guó)的改革開(kāi)放起始于深圳等特區(qū)一樣。邊緣性創(chuàng)新代價(jià)小、方式靈活,即便不成功也無(wú)礙大局。一旦試驗(yàn)成功,可以通過(guò)中心控制方式在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)推廣,也可以通過(guò)自組織方式引發(fā)組織的整體變化。
通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)觸動(dòng)組織自發(fā)、自為地演進(jìn)成長(zhǎng)。由于自組織內(nèi)部具有非線性關(guān)系,自組織變化往往呈現(xiàn)出突變性,加之環(huán)境的不確定性,企業(yè)的成長(zhǎng)路徑很難事先清晰地規(guī)劃。但企業(yè)可以設(shè)計(jì)一些機(jī)制,在組織內(nèi)創(chuàng)設(shè)創(chuàng)新成長(zhǎng)的“第一推動(dòng)力”。如設(shè)計(jì)分權(quán)授權(quán)機(jī)制、利益分配分享機(jī)制、自律機(jī)制等。這些機(jī)制能使組織內(nèi)部產(chǎn)生勢(shì)能和張力,再與自組織相結(jié)合,就會(huì)強(qiáng)化、放大組織的運(yùn)動(dòng)和變化,激發(fā)組織的能量增長(zhǎng)和功能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然,通過(guò)調(diào)節(jié)這些機(jī)制,也能影響自組織運(yùn)行的方向和過(guò)程。
分權(quán)+自主管理激發(fā)低層能量
在傳統(tǒng)企業(yè)里進(jìn)行自組織化管理需要?jiǎng)?chuàng)設(shè)很多條件,有四個(gè)方面是非常關(guān)鍵的要素保障。
第一,分權(quán)型管理和自主型管理,激發(fā)低層的價(jià)值創(chuàng)造活力。進(jìn)行分權(quán)和自主管理,在組織內(nèi)營(yíng)造一種高度機(jī)動(dòng)和靈活、有著無(wú)限組合可能的組織氛圍,使組織中的個(gè)人及團(tuán)隊(duì)在一定的權(quán)責(zé)邊界內(nèi)相對(duì)獨(dú)立地朝著目標(biāo)自主運(yùn)行。從內(nèi)部的組織架構(gòu)來(lái)說(shuō),就是形成一個(gè)個(gè)的任務(wù)小組。如谷歌現(xiàn)在所進(jìn)行的項(xiàng)目基本都是由一線員工、業(yè)務(wù)部門(mén)提出來(lái)的,并且自主進(jìn)行組合,自主決定需要哪些資源以及如何實(shí)施等。
第二,打造平臺(tái),提供自組織化的基礎(chǔ)和支撐。所謂平臺(tái),既是供個(gè)體表現(xiàn)的舞臺(tái),也是價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的支撐和基礎(chǔ)。在多點(diǎn)驅(qū)動(dòng)、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、無(wú)邊界組合的組織形態(tài)下,管理的重心就需放在平臺(tái)打造上。平臺(tái)也是多形態(tài)的,包括共享的資源平臺(tái)、共同遵守的規(guī)則(制度)平臺(tái)。需要特別強(qiáng)調(diào)的是,規(guī)則平臺(tái)是自組織得以成立和運(yùn)行的前提和保證。
第三,整合資源、目標(biāo)和控制體系,既做風(fēng)險(xiǎn)防控閥門(mén),又是組織進(jìn)化的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。分布式、去中心、多點(diǎn)驅(qū)動(dòng)、邊緣創(chuàng)新并不意味組織四分五裂,它們是為了組織更加健康、更具適應(yīng)性、更好地進(jìn)化,而不是相反。因此,組織需要進(jìn)行整合型管理,首先要整合分散控制和統(tǒng)一控制的關(guān)系,通過(guò)控制方式的整合,實(shí)現(xiàn)局部目標(biāo)和整體目標(biāo)、靈活性和協(xié)同性的統(tǒng)一。
其次,要整合分散的資源和信息,將它們集中起并加以利用,“云結(jié)構(gòu)”則是這種整合的結(jié)果。
再次,在一個(gè)大任務(wù)分解為眾多小任務(wù)時(shí),要整合各細(xì)分封閉模塊(將小任務(wù)封閉起來(lái)模塊化完成,可以簡(jiǎn)化流程和管理),通過(guò)較高層級(jí)的流程和時(shí)空節(jié)點(diǎn)管理,使其組合、匹配、對(duì)接,從而實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。
最后,在組織可能突變的情況下,整合風(fēng)險(xiǎn)防控閥門(mén)和手段,采用隔離、切割、應(yīng)急機(jī)制啟動(dòng)、設(shè)定紅線、價(jià)值觀內(nèi)化等方式,在一定程度上化解不利突變的沖擊。
第四,文化、價(jià)值觀管理要成為組織基石和組織控制的最重要手段。一方面,在不確定的環(huán)境中,具體的策略、行為都需動(dòng)態(tài)化、彈性化,但為保證組織使命的達(dá)成以及根本性安全,必須信守核心價(jià)值觀和基本規(guī)則。在混沌的環(huán)境里,唯一能使企業(yè)不迷失的,是基石般的價(jià)值理念。處理復(fù)雜多變的內(nèi)部外部關(guān)系時(shí),相機(jī)行事固然重要,但最終能消除、化解不安、焦慮和恐懼的,恰恰是一些基本原則。
另一方面,在分布式、多中心的情形下,價(jià)值觀是組織控制最重要的手段,有時(shí)甚至是唯一的選擇。自組織的協(xié)同,也有賴(lài)于價(jià)值觀的一致性,后者已成為前者的必要條件。
最后需要指出的是,自組織有自組織的問(wèn)題,它不能成為管理的完全形態(tài),也不可能在每個(gè)領(lǐng)域都適用。有時(shí)候需要用自組織的形式在不確定中探索新突破點(diǎn);有時(shí)候則需要集中力量,協(xié)同資源,形成資源組織化,集中力量做大事。未來(lái),應(yīng)該會(huì)形成自組織和集中控制型組織交替共存的狀況,在集中控制型的組織里要產(chǎn)生自組織,在自組織里醞釀集中組織。
來(lái)源:企業(yè)觀察報(bào)
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