這句話是我引申理解的，書(shū)本上應(yīng)該也有，之所以覺(jué)得重要就是因?yàn)樗伎计饋?lái)其實(shí)很難，做起來(lái)更是難上加難。

1.首先，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展既是一件長(zhǎng)遠(yuǎn)的大計(jì)，也是一件周期性可調(diào)整的中計(jì)；而績(jī)效考核卻是要非常有針對(duì)性的小計(jì)。如何把大計(jì)、中計(jì)和小計(jì)很好的整合起來(lái)并使之互相融會(huì)貫通很難，要有思考，要能落地執(zhí)行，要可操作性強(qiáng)，要兼顧公平性、發(fā)展性等等，要有一定的方法論支撐，但是我所說(shuō)的方法論并非指那幾個(gè)考核工具，我所說(shuō)的方法論應(yīng)該是因地制宜的產(chǎn)品，它并不一定非要高大上。

2其次，通過(guò)對(duì)幾家大型集團(tuán)公司的實(shí)踐觀察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展方向和目標(biāo)時(shí)一定是非常明確且有一定傾向性的，而我們的績(jī)效考核卻要面對(duì)幾乎所有的員工、部門(mén)、業(yè)務(wù)線、區(qū)域等等，這種情況下“不對(duì)等性”就會(huì)逐步產(chǎn)生，大型集團(tuán)企業(yè)不會(huì)因?yàn)閭€(gè)別人的不滿意而去改變大方向，我們也不可能在內(nèi)部制定很多套考評(píng)體系，員工更加不會(huì)過(guò)多的考慮未來(lái)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展究竟和自己的現(xiàn)狀有多大聯(lián)系，因?yàn)楫吘箚T工是現(xiàn)實(shí)的，所以這也需要在做績(jī)效考核實(shí)施過(guò)程中要兼顧到現(xiàn)實(shí)利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。我一向不太認(rèn)同凡事一定要做到如何公平，因?yàn)閷?shí)在不太可能，尤其對(duì)于大型企業(yè)；相比之下我更愿意用“平衡”或“制衡”，還拿一開(kāi)始的案例來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得其實(shí)也很好平衡：如果B真是業(yè)績(jī)高手，那未來(lái)就重點(diǎn)往業(yè)務(wù)上培養(yǎng)，讓他多賺錢(qián)，有成就感；如果A有管理型潛質(zhì)，也可以走管理培養(yǎng)路線，人生同樣會(huì)有巔峰。所有這些其實(shí)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的分?jǐn)?shù)和排名的問(wèn)題，而是作為考核方該如何引導(dǎo)被考核方并使之為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略服務(wù)的問(wèn)題，再引申來(lái)說(shuō)的話就是我們能否利用績(jī)效考核幫企業(yè)培養(yǎng)一些潛在的未來(lái)可用之才，這其實(shí)就是我所說(shuō)的績(jī)效考核要為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的真實(shí)含義。

績(jī)效考核如何做到腳踏實(shí)地，其實(shí)是需要煞下心來(lái)研究的。說(shuō)白了，績(jī)效考核就是一家企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的游戲規(guī)則，你玩得起就玩，玩不起也得玩，除非你離開(kāi)，而且以我的經(jīng)驗(yàn)，越是大公司對(duì)這種游戲規(guī)則的執(zhí)行力度越強(qiáng)。譬如說(shuō)國(guó)內(nèi)某知名集團(tuán)公司所采用的模塊化考核制度，也算是多年積攢下來(lái)的智慧結(jié)晶，它的執(zhí)行很簡(jiǎn)單，很直接，有時(shí)直接到甚至于粗暴，直接到行業(yè)內(nèi)一提起這件事都心有余悸。我們?cè)诳吹剿鼛?lái)高效的、統(tǒng)一的執(zhí)行力的背后是千夫所指，互相推諉，高層人才的不適應(yīng)，高離職率等等。所以凡事都有兩面性，當(dāng)好與不好，合理與不合理已經(jīng)不能簡(jiǎn)單的界定一件事情的時(shí)候，我們應(yīng)該做的不是推翻它，而是做出適當(dāng)調(diào)整，做出權(quán)衡，這些也都需要研究。

我認(rèn)為的腳踏實(shí)地，其實(shí)就是讓這種規(guī)則，這種制度在高冷的同時(shí)增加一些親民的元素，因?yàn)楫吘苟?jī)效，做考核這件事本身就已經(jīng)把當(dāng)事雙方對(duì)立了起來(lái)，并且絕大部分的考核人本身也是被考核人，一著不慎，你肯定搞不清楚自己究竟是被得罪了，還是得罪了別人。如何做到親民，個(gè)人認(rèn)為以下幾個(gè)要素比較重要：

1、民意很重要

首先，要親民就應(yīng)該聽(tīng)到大眾的聲音。企業(yè)有權(quán)不采納，但是溝通的本身其實(shí)就是在加深相互理解的過(guò)程，而且一旦采納了其中的部分內(nèi)容，那么企業(yè)在考核員工過(guò)程中，員工多半不會(huì)對(duì)自己提出的建議提出異議，這樣也減少了我們的時(shí)間成本，提高了效率。在實(shí)際操作中我們看到，大部分的企業(yè)在使用考評(píng)工具，或者制定關(guān)鍵性考核指標(biāo)時(shí)，基本上都是在自說(shuō)自話，沒(méi)有事實(shí)案例總結(jié)，沒(méi)有民意采集，這樣其實(shí)就等于了民意，對(duì)立了雙方，到后邊各種不同的聲音自然會(huì)此起彼伏，影響公司形象，提高了離職率。

其次，成立績(jī)效考核委員會(huì)是親民的一大法寶，并且這個(gè)委員會(huì)一定要有足夠的覆蓋性，還可以定期調(diào)整相關(guān)人員，讓大家參與到游戲規(guī)則的制定過(guò)程中，這樣也容易拉近企業(yè)和個(gè)人之間的距離。

2、引導(dǎo)性很重要

績(jī)效考核的引導(dǎo)性其實(shí)可以有多種解讀的方式。企業(yè)可以通過(guò)它，篩選出自己理想的員工并且把他引導(dǎo)到企業(yè)未來(lái)的發(fā)展當(dāng)中去；站在員工的立場(chǎng)上，他當(dāng)然也會(huì)希望通過(guò)績(jī)效、考核這種方式把發(fā)展、利益引導(dǎo)到自己身上等等，這都需要我們這些從業(yè)人員去找到其中的密碼，從中斡旋。

如何做到引導(dǎo)性，或者說(shuō)一定的指引性，其實(shí)就需要我們?cè)谥贫P(guān)鍵性考核指標(biāo)的時(shí)候要立意鮮明，主題明確，這個(gè)是工具不能告訴我們的，這是要建立在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展格局、組織目標(biāo)、人才結(jié)構(gòu)、動(dòng)態(tài)變量等基礎(chǔ)之上的，也就是說(shuō)除了一些共性的指標(biāo)以外，要把更大的權(quán)重放在企業(yè)的需求上。比如說(shuō)，一家銷(xiāo)售型公司的考核指標(biāo)，當(dāng)它所處行業(yè)平穩(wěn)發(fā)展時(shí)，我們的考核重點(diǎn)會(huì)放在常規(guī)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)及業(yè)績(jī)指標(biāo)上；但是當(dāng)行業(yè)下行，企業(yè)有所轉(zhuǎn)型或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型時(shí)，我們的考核就應(yīng)當(dāng)把部分的權(quán)重從業(yè)績(jī)指標(biāo)、常規(guī)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)調(diào)整到企業(yè)新的方向上去，并制定相應(yīng)的指標(biāo)流程供參考。再比如說(shuō)，一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的時(shí)候我們應(yīng)該突出哪些指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)效率的時(shí)候突出哪些指標(biāo)，突出流程管控的時(shí)候強(qiáng)調(diào)哪些指標(biāo)等等，千萬(wàn)不要把很多重點(diǎn)混為一談，這樣其實(shí)就是沒(méi)有重點(diǎn)，最后的考核結(jié)果也基本上沒(méi)有什么參考價(jià)值。

另外，要在制定關(guān)鍵性考核指標(biāo)的時(shí)候明確幾種傾向性指標(biāo)，要讓員工在參與的時(shí)候明確感覺(jué)到如何做才能走管理路線，如何做才能走專(zhuān)業(yè)路線，如何做才能對(duì)個(gè)人利益最大化等等，這就是人性，如果搞一些千篇一律的東西給他們，員工是不可能認(rèn)真對(duì)待的。

總之，績(jī)效考核的辦法有很多種，我的文章里沒(méi)有什么現(xiàn)成的表格，工具，只會(huì)分享些自己的思路想法，因?yàn)槲沂冀K認(rèn)為適合自己的才最好，這就和搞對(duì)象一樣，自己多研究，多嘗試，最好別搞拿來(lái)主義。